ZARA成功模式是：通過信息系統，西班牙總部將各地的門店緊密地控制在手中，通過單一的供應鏈節奏，標準的管理模式，單一的物流中心，ZARA編織出一個中心輻射狀的中央集權制網絡。優秀的供應鏈系統，使得ZARA在市場反應上最快的時候只用了15天的時間。

從遙遠的西班牙到中國，ZARA保持了從設計到銷售只需15天的神話。商業科技幫助它延續了極速供應鏈的傳奇。

    颯拉（ZARA）來了！從今年三月初開業至今，位于上海南京西路的ZARA旗艦店每天都門庭若市。在這個營業面積約1,500平米的單店中，單日銷售額不時能飆升到60萬元人民幣，這個數字足以令同行艷羨不已。作為隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，ZARA廣為人知的市場定位是“買得起的快速時尚”。或許最新一季的迪奧（Dior）新裝剛剛在巴黎T型臺上亮相，兩周后，時尚的善男信女們就能夠驚喜地在ZARA的店里發現Dior最新式樣的影子，而價格可能連Dior的十分之一都不到！
    從設計到進入市場銷售，颯拉公司（ZARA）在反應最快的時候只用了15天的時間。而在國內，以快捷的供應鏈速度而著稱的美特斯邦威集團有限公司（下稱美特斯邦威），完成這一過程目前則需要80天。當ZARA把戰略的觸角延伸到中國，其極速供應鏈的神話居然得以神奇地延續。盡管國內的服裝企業都在紛紛傳誦ZARA的供應鏈傳奇，可沒有人知道，從遙遠的歐洲到中國，ZARA是如何跨越時空，捍衛著極速神話。
     
    探秘中國門店

    每天上午十點，南京西路上的ZARA旗艦店就會準時開門迎客。盡管店里陳列著數千件服裝，但是看上去卻光鮮奢華、井井有條。門店按照女裝、男裝和童裝劃分為三個區域，購物空間也十分寬敞，秉承了ZARA一貫善于營造舒適的購物環境的理念。
    單品雖然數量不多，但款式豐富多樣，這正是ZARA的特色。為了營造稀缺價值，ZARA總是頻繁地推出小批量的新品。因此ZARA的擁躉們總能發現某款新品只有區區數件，如果不立即“血拼”，很有可能下次就永遠消失在貨架上。可是即便每天都有無數時尚人士來到這里血拼，ZARA的貨架卻永遠掛滿了琳瑯滿目的服裝。
    “每隔半小時，ZARA女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機里的銷售系統，對店面進行實時控制和補貨。”颯拉上海公司在中國的IT供應商——捷瑪計算機信息技術（上海）有限公司（下稱捷瑪公司）的ZARA項目經理劉毅告訴記者。
    為了搭建一套適合ZARA的信息系統，劉毅的項目組做了許多考慮。他注意到ZARA在海外的零售系統模式都不盡相同。在西班牙的某些ZARA門店，系統架構是以一臺POS機作為主機，其他的POS機作為副機，所有的數據都匯集到主機上，這種模式省略了服務器和后臺支持，可是POS機的存儲量比較小，和打印機相連打出來的報表不僅影響效果，也難以開發更多的系統，因此這種陳舊的模式不適合ZARA在中國的門店。
    颯拉上海公司IT經理諸小龍介紹，ZARA西班牙總部為了及時掌握中國市場的動態，并快速做出反應，中國的信息系統在設計之初便采用“H”型的架構，即每個門店的信息系統相對來說是平行和獨立的，直接和西班牙連接，同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統得到每個門店的信息。
    捷瑪公司設計的信息化架構是在每個門店用服務器構建一個后臺，可根據不同客戶的要求，開發各種報表和查詢功能，而前端可以掛很多POS系統。最重要的是，ZARA在中國的門店每天晚上需要將各種銷售數據和報表直接傳給西班牙總部，因此寬帶也成為每個門店最基礎的配置。
    在南京西路的ZARA店里，店長迪維娜（Devina）總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內置了ZARA總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊，而且，它還能幫助迪維娜與西班牙總部保持密切的聯系。在ZARA，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當迪維娜在自己門店的系統里發現某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據自己對當地市場的判斷，向總部發出訂單。值得一提的是，ZARA西班牙總部的建議訂量，是綜合了各門店每天傳送的銷售數據、以及產品經理對當地市場的預估，再加上對歷史銷售數據的綜合分析而得出的。由于中國市場今年才開設新店，沒有歷史銷售數據可查詢，因此迪維娜還有個重要的工作便是通過PDA和西班牙的產品經理進行頻繁溝通。
    這種通暢溝通的機制以及對單個門店強化管理的意義不言而喻，它能讓遙遠的ZARA西班牙總部精準地知道中國的市場信息。在ZARA的中國旗艦店剛開業時，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S號往往在進貨當天就被搶光。可是一個多月后這種情況得到了迅速的改觀，當記者再次來到ZARA店時，發現很多款式都提供了充足的小（S）號和加小（XS）號。顯然，ZARA總部對中國市場做出了快速的反應。
    一張訂單從中國發出后，最快能在多長時間內得到響應？通過ZARA南京西路店的特別訂單服務，我們可以推算出ZARA的快速反應速度。“最快三天！”一位店員告訴記者。ZARA的特別訂單服務相當于國際調撥功能，當顧客看中某款衣服而門店缺貨時，可以向ZARA的門店經理申請免費的特別訂單服務。迪維娜將通過手持PDA發出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網上旅行直到貨物送達門店，最快只用三天的時間，便可以讓顧客得到滿意的服裝。
    對于迪維娜來說，ZARA訂貨和配送的節奏是非常規律的。每周二和周四，她會根據門店的銷售情況和西班牙的建議訂貨量，向西班牙下訂單。而每周三和周六，是固定的到新貨的日子，通過位于外高橋的第三方物流機構，將西班牙總部發出的貨物及時地送到ZARA的門店。保持供應鏈的單一節奏，也是ZARA被奉為經典的管理特色，“它使得整個供應鏈能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行”，《哈佛商業評論》（HBR）指出。這種模式在中國同樣被嚴密地復制，因此和全球任何一個ZARA門店經理一樣，迪維娜能準確地知道到貨時間——貨物從西班牙的物流中心發出后，48小時之內抵達中國。

    西班牙總部

    每天，當位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來自中國的數據后，各部門會根據自己的需要去分解這些信息，藉以對中國市場做出判斷。
    據諸小龍介紹，這些數據都是大量的原始信息，細致到每款商品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等，幾乎每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送銷售數據，因此ZARA總部的信息化平臺異常強大，它不僅可以處理來自各個國家的數據并做出分析，同時也支撐著ZARA在全球業務的高速運轉。
    在ZARA的設計團隊里，這些數據可以幫助他們針對亞洲市場進行設計。和其他一些進入中國的國外品牌不同，ZARA的所有設計目前都集中在西班牙。而在中國，來自丹麥的綾致時裝（天津）有限公司（下稱綾致公司）采用了將設計數據通過互聯網從丹麥發到中國，再由中國的設計團隊根據本地市場的需求進行二次開發的模式。
    由于遠離中國，因此從信息系統傳來的中國的銷售和庫存信息顯得至關重要，它可以供總部分析暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產品的設計參考。值得一提的是，為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成商業團隊的設計模式。諸小龍介紹，ZARA的設計師經常會飛到中國，和買手一起參與對供應商的一些談判。
    ZARA強大的設計能力在業界已經有口皆碑，據一份報告顯示，ZARA每年設計的新品將近四萬款，公司從中選擇一萬款投放市場。“小批量、多品種”是ZARA借鑒豐田汽車公司（TOYOTA，下稱豐田汽車）生產模式的結果。豐田汽車創造這種模式是旨在“將庫存可能導致的生產過剩的無效勞動和浪費，以及管理這些庫存的人員、土地建筑物的負擔完全消除。”而在“庫存是服裝業的敵人”的定律下，豐田模式讓ZARA降低了庫存風險，并且應對市場變化時更加靈活了。
    據介紹，設計方案敲定后，ZARA在公司高度自動化的剪裁設備上完成剪裁，然后這些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工廠進行縫制，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執行的指令，使得他們快速地縫好衣服。

從ZARA分布在各個國家的代工廠出來的衣服，將被運送到位于西班牙的ZARA總部現代化的物流中心進行自動化分揀和裝車，最終通過貨車、輪船或者飛機運送到各個門店。讓業界百思不得其解的是，ZARA如何能在最短的時間內將各國供應商的貨物整合到西班牙的物流中心？
    諸小龍告訴記者，令他印象深刻的是ZARA的國際供應商管理系統。這個系統是為供應商提供的一個網上平臺，他們在上面填寫所有的基本信息，通過這個平臺，ZARA的西班牙總部可以監測到包括發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至可以跟蹤物流公司的動態。在以往，這些流程都是手工操作的，不僅效率低下，而且很容易出錯。最重要的是，在與一些和西班牙有時差的國家的供應商接洽時，由于網絡平臺的存在，抹平了時差的縫隙，再次為ZARA爭奪到了寶貴的時間。

 

    布局中國

    從1995年進入中國，到今年在上海開設第一家旗艦店，ZARA在中國已經蟄伏了11年，“我們一直在學習中國的商業規則。”颯拉上海公司的一位管理人員不肯透露ZARA這11年在中國走過的軌跡。不過，這家保守的西班牙企業既然開始發力，其中國戰略顯然不會滿足于僅僅開一兩家店鋪。在全球40多個國家，ZARA已擁有700多家直銷專賣店。
    其實，無論在哪個國家開設店鋪，作為時尚的弄潮兒，ZARA的模式看上去卻顯得毫無個性，不過這卻是它的最大個性：西班牙總部通過信息化系統將各地的門店緊密地控制在手中，通過單一的供應鏈節奏，標準的管理模式，單一的物流中心，ZARA編織出一個中心輻射狀的中央集權制網絡。
    正是這種強勢的管理，讓ZARA這個龐然大物得以井然有序地運作，而商業科技成為支撐ZARA業務的強大引擎。
    諸小龍介紹，在ZARA總部，大部分信息系統都是由ZARA的IT部門自主開發的，IT團隊既熟悉公司的業務流程，又精通IT技術，其中，研發人員占該團隊總人數的三分之二。自主開發既保證了信息系統能契合ZARA獨特的業務流程，又能降低IT采購的成本。
    在大集中的原則下，其他國家分公司的信息化架構可以根據當地的特點進行微小的調整。例如在中國市場，ZARA將零售系統的開發外包給捷瑪公司，但是門店經理使用的訂貨和查詢系統，卻是西班牙總部統一開發的。“不管是直銷店還是和合作伙伴開店，外包還是自主開發，信息系統必須按照ZARA的標準，將數據傳輸給總部。”諸小龍說。
    “今年我們還要在上海和北京各開一家新店。”諸小龍透露。（截至發稿時，ZARA在上海市淮海路大上海時代廣場開辟了第二家店面，面積約1,600平米。）和其他零售連鎖企業曾經遇到的問題一樣，對他來說，最大的挑戰是位于上海的ZARA中國區總部如何加強對異地分店的管控。
    就ZARA在中國目前的信息系統而言，上海南京西路門店的軟硬件投資超過了100萬元，這在零售連鎖業的單店信息化投入方面是相當昂貴的。而在信息化框架的設計上，目前ZARA并沒有搭建起一個全國性的數據交換和處理平臺。在目前的H型結構下，單個門店的系統與西班牙總部進行數據交換是可行的，但是隨著ZARA在中國的發展，一旦異地門店越來越多后，出于成本和工作效率的考慮，是否搭建一個中國區的數據交換平臺，每天將各地的數據匯集后，再統一傳送給西班牙，成為困擾諸小龍的問題。
    “信息系統所做的一切，都是為了保證ZARA對市場的快速反應！”諸小龍說。由于快，ZARA的衣服似乎沒有仔細地熨燙，南京西路店里，很多衣服還帶著皺褶就出現在貨架上。可是對于那些時尚的信徒來說，如果能以便宜十倍的價錢穿上當季華倫天奴（Valentino）或者香奈兒（Chanel）的新款，這點美中不足又有什么關系？

    box:1
    關于ZARA

    據摩根士丹利公司（Morganstanley）今年三月的一份研究報告，其對ZARA的母公司Inditex集團在2004年至2014年的每股收益年均增長率預測是10.9%，相比之下，Bulgar、Burberry、Hermès、Richemont和Swatch等五大奢侈品集團的年平均復合增長率預測只有7.7%。而根據Bain公司調查，由于每年有一萬件新品投向市場，因此ZARA一年之內能讓顧客平均光顧17次。
    在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其所有產品的50%是通過自己的工廠來承接的。其他50%由400家外部供應商來完成，其中，這些供應商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。
    通過出色的經營，在2004年度，ZARA的全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%更加能夠鼓舞投資方的信心。

    box:2
    ZARA的商業科技秘密

    1、對門店極強的控制能力：每個門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況。
    2、單一化的模式拷貝：ZARA在每個區域市場都保持供應鏈的單一節奏，最重要的是，對于每個國家的每個門店，無論是直營還是加盟，ZARA都強勢地要求其使用標準化的信息系統。
    3、高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發送到世界各地。
    4、先進的生產模式：采用和豐田汽車公司（TOYOTA）聯合開發的準時生產系統（Just In Time），可以定制生產流程，迎合市場需求。
    5、強大的供應商管理平臺：位于全球的供應商都可以在這個平臺上填寫海關通關、出關的數據，ZARA可以在上面看到貨物的流向。同時，網絡化的操作消除了因時差帶來的工作拖延。
    6、強大的系統開發能力：ZARA的大部分信息系統都是自主開發的，在西班牙總部的IT團隊是熟悉業務流程和精通IT技術的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統，同時降低了公司的IT采購成本。

    box:3
    ZARA面向全球的配送速度
    （從西班牙總部物流中心發出后）

    發貨地點 時間（小時）
    歐洲 24
    中國 48
    美國 48
    日本

 

（國內服裝企業）如何學習zara？之二

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短

短是zara快速反應的另外一個基礎。如果供應鏈環節很多，則不可避免導致反應時間長。Zara的需求是從門店直接發出，店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到店。對于供應鏈上游，雖然生產步驟無法減少，但是zara通過對上游（布料生產以及印染）的控制使得整個供應可控。Zara通過縮短供應鏈環節，加強上游環節的控制使得供應鏈能夠快起來。

但是國內服裝企業很少直接從終端下單，代理層級可能有2層甚至3層，不僅下單需要經過多個層次，貨物的配送也需要經過多個層次，流程運作時間大大延長了。在流程變長的同時，也意味著需求發生變異。在對國內某鞋業供應鏈進行的分析發現，多一個業務層次導致了20％的需求量發生變異，即可能有20％的需求是不真實的。

對于供應鏈上游，國內企業則只關注對直接的OEM供應業務，還未對上游原料供應進行控制，最近和一些服裝企業交流，已經在關注對于上游原材料供應商的控制，并采取措施。

Zara的短還在于流程執行過程：Zara10－14天對于終端的反應，包含了產品設計時間。如果按照規范的流程先后次序執行，zara無論如何也不能在14天之內完成供應。Zara在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。比如：zara通過設計師、生產計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次解決。而在國內的鞋服企業中，隨著規模的擴大，業務的細分，這些職能被分布在不同的部門，并且按照固定的節拍運作，比如一年四次集中訂貨會，要解決相同的工作，需要時間以月計量，大大增加了流程時間。不改變業務內容，而改變溝通協作方式，以及處理的時間規則，國內企業在這方面還要很大潛力可挖。

 

原創]與ZARA南轅北轍

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最近到客戶終端訪談，也間接了解到一些相關著名服裝企業的一些運作特點，總的感覺，供應鏈策略上，似乎與zara的模式相反，不是強調快速反應，而是按照時間節點準確運作。 

服裝企業的運作，起于市場調查消費者分析，終于產品銷售。一般市場調查并非每季度都做，所以可以把服裝企業的產品季運作看成起于產品設計，終于產品銷售。對于服裝行業來說：提高反應速度就是縮短從產品設計到產品銷售的時間。而縮短從產品訂貨到銷售實現的時間最關鍵。 

這是一個很長的鏈條，有兩個關鍵的里程碑：訂貨會和產品上市；訂貨會確定訂單，把設計的產品轉化為現實的需求；產品上市，實現需求。從整體來說，對于服裝企業，在國內，要實現反應型生產幾乎是不可能的，我們所了解國內供應鏈反應非常快的企業都是100％的季前生產，按照訂貨提前生產，如果市場對某款產品反應好，也很難加單，除非有較大的團購需求。  

縮短供應鏈處理時間，如果不能夠根據市場需求反應型運作，如ZARA強調的那樣，快所帶來的好處不一定超過負面影響。所以，很多服裝企業采取與ZARA相反的策略，不追求快，而追求準，這是大多數服裝企業的策略。負面的影響在于：運作速度的提升導致整個鏈條很剛性，任何一個環節出現問題都會對供應鏈產生巨大的影響。例如，某家輔料生產企業出現質量問題可能會導致大面積的產品上市延遲。過分剛性的供應鏈不利于對供應鏈進行策略優化，供應鏈上總是有優化空間的，剛性的供應鏈則使得優化空間很小。當然縮短產品季節運作時間的好處是可以減少經銷商的資金占用，如果一個季節運作時間太長，本季產品才剛剛開賣，經銷商可能就得購買下一季的產品的貨，會給經銷商帶來巨大的資金壓力。

其實，ZARA的快也是有很大負面影響的，最近頻頻曝光的ZARA產品質量問題，從業內人士的眼光看，過渡追求快，質量很可能會出問題。

ZARA的厲害在于反應速度巨快。打造一條快速反應的供應鏈絕非易事，這給學習ZARA的同行一個巨大的陷阱，出現了一些現代版本的邯鄲學步故事。學習ZARA絕對不可以盲從，實事求是永遠是需要堅持的態度。

 

AMT研究院  白建峰

本文首先簡述了ZARA的成功歷史和供應鏈上牛鞭效應，然后結合ZARA在供應鏈上成功實踐，分析了ZARA消除供應鏈上牛鞭效應的幾個主要方面。

西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應著稱于流行服飾業界，其成功與創新的模式成為業界的標桿。ZARA每年提供12000種不同的產品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天。

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱“時裝行業中的DELL電腦”，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。

ZARA創始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。

ZARA運作模式的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新產品，而且人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。

在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩定，企業間合作性與協調性差、造成了供應缺乏，生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下，成本過高等現象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。

牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。最下游的客戶端相當于鞭子的根部，而最上游的供應商端相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。

簡述了ZARA成功歷史，以及什么是牛鞭效應后，我們自然聯想到ZARA是如何應對供應鏈上牛鞭效應呢？事實上，ZARA在處理供應鏈上的牛鞭效應做的相當成功，下面將重點分析它是如何消除牛鞭效應的，當然ZARA消除牛鞭效應應該得益于它的整個管控模式，但本文將從三個主要方面來討論：管理全程供應鏈、訂貨少量多次和IT支持業務。

ZARA有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產、配送和終端銷售。從設計到生產，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。ZARA不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鏈在完全掌控中。ZARA的供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員。供應鏈管理還能對原材料和產品在流動過程中的每一個環節進行實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設計、采購、生產和分銷等上游運行環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。

從顧客到專賣店經理，從專賣店經理到市場專員何設計師，從設計師到生產人員，從倉庫經理到分銷商，如此等等。在大多數公司，各個部門之間常常設有一些可能阻礙信息溝通的官僚機構，但是ZARA的組織結構、運營流程、績效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則

跟它的競爭對手相比，ZARA對供應鏈是幾乎完全掌控。它自己負責所有產品的設計和分銷，制造業務外包的比例也低于它的同行，而且幾乎擁有所有的專賣店。

ZARA對供應鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。精確的節奏始于零售店鋪。所有專賣店經理每周下兩次訂單，其中西班牙和南歐分別在星期三下午3點和星期六下午6點截止，其他地區分別在星期二下午3點和星期五下午6點截止。這些最終期限執行得非常嚴格。

以上描述了ZARA的整個全程供應鏈管理的關鍵之處，ZARA就是憑借供應鏈全程管理的精準嚴格控制和近乎完全掌控，使整個供應鏈的流通速度和效率都達到最高，從而也大大消除了需求預測更新、限量供應和短缺博弈等產生牛鞭效應的因素，進而從供應鏈的根本處來消除牛鞭效應。

我們已知道，批量訂購會產生牛鞭效應，而ZARA的專賣店是如何訂購的呢？我們再來看一下ZARA的訂貨模式：ZARA的專賣店每周訂貨兩次，而且專賣店的經理根據現有的銷量和需求下訂單。這樣就基本上保證每次的訂貨量能滿足未來幾天的需求，訂貨量就不是很大；而且每周兩次訂貨，也能保證多次。

另外一點需要說明的是，專賣店的經理下單時，是需要充分考慮實際需求的，如果未能充分考慮實際需求，導致訂貨大量積壓，根據ZARA的規定，是需要專賣店經理自己買單的，這樣就迫使專賣店經理不得不做出比較準確的訂單，保證每次訂單都是反映實際需求的，即使有些出入，那也是非常小的。

這樣，通過專賣店的少量多次的訂貨，基本上能消除批量訂購產生的不利影響，從某種程度上能有效地減小牛鞭效應。

要保證供應鏈全程管理順利進行，要保證訂貨的少量多次的有效實現，ZARA的做法是用一套強有力IT支持系統來保障。IT有效支持的范圍涉及收集顧客的需求信息、服裝信息的標準化、產品信息和庫存管理、以及分銷管理等等，在這些業務中融入IT的支持，使業務處理的時效性和準確性大大加強。

另一方面，ZARA也注意使用最新的信息技術工具來促進一些非正式的交流。定制的掌上電腦用于支持專賣店和拉科魯尼亞總部之間的聯系。掌上電腦的使用，進一步促進了專賣店經理和相關市場專員的定期聯絡，通常每周一次。通過這種掌上電腦溝通和電話交談，各個專賣店把各種信息及時傳遞到拉科魯尼亞總部，其中既包括像訂單和銷售趨勢那樣的硬數據，也包括顧客反饋和針對某個新款的反響等軟信息。雖然任何一家公司都可以使用掌上電腦進行溝通，但ZARA扁平的組織結構確保了那些重要的溝通不會受到官僚主義的阻礙。

實時數據在IT的支持下持續的流動緩解了所謂的牛鞭效應。比如說，零售訂單的小幅度變化在經過批發商和分銷商的傳遞之后，可能導致工廠定量的大幅波動。業界的傳統做法，是在銷售季度開始之后零售店最多只能調整訂貨量的20%，而ZARA允許它的專賣店調整40%~50%。通過這種方式，ZARA能夠避免先過量生產再打折出售這種在服裝行業非常盛行的做法，從而節約大量成本。

ZARA的IT支持系統不僅保證全程供應鏈管理的有效快速執行，也為少量多次訂貨提供保障，從而保證整個供應鏈上大大消除牛鞭效應，同時IT支持下的公司內部有效溝通，促使實時數據的持續流動也能緩解牛鞭效應。總之，ZARA的全程供應鏈管理、少量多次訂貨、業務IT支持是ZARA消除供應鏈上牛鞭效應的致勝秘訣。

 

服裝企業訂貨會如何改進？ ——談客戶體驗

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        這次和客戶去終端訪談，聽到終端很多抱怨，有很多感慨，聽了所有的問題后，我在記錄本上寫了四個大字：客戶體驗。

 第一次關注到客戶體驗是看百度的一個副總接受電視采訪，談到他所有的工作都是圍繞客戶體驗展開的（給我的印象是這樣的）。我的理解就是把自己當成一個消費者，輸入一個詞語，是否能夠查到想要的內容，是否滿足客戶的需求。（我們投放了一些關鍵詞，我試著搜索一下，沒有搜索到，這就存在問題了）。最近看到網上有網友調侃：在百度中輸入：耐奈個兄，百度會提示：是不是要搜索 奶奶個熊。這就是客戶體驗的一個例子。

再次感受到客戶體驗是最近的一個項目上：客戶推出了一個號稱語音google的服務電話號碼，做了很多廣告，但是打這個號碼去查詢交通、號碼等信息，較難得到滿意的答案。我春節期間使用這個號碼找一個飯店的訂餐，這個號碼臺要做中間人（相當于為飯店拉客），沒有告訴我飯店號碼，最后也沒有訂到餐，不了了之。據說一個競爭對手的高層放言，他們做的語音查號服務計劃三個月超越這個客戶的語音google服務，客戶內部很有壓力。其實客戶做這個服務的部門或者人員自己去體驗一下，就會考慮如何提升業務效果了。

這次感受到客戶體驗的重要性，并非對于最終的客戶，而是對于經銷商。

服裝訂貨會是服裝企業最關鍵的事情，對于品牌服裝企業來說，訂貨會就是他的銷售活動，一年銷售四次，訂貨會的好壞與業績關聯緊密，可以想象服裝企業對于訂貨會的重視程度。各個部門：市場、銷售、產品、供應鏈會全力準備訂貨會；還有人力資源財務戰略等部門也會參與，因為訂貨會也是一個平臺，公司重大會議在此間召開，因為各位要員能夠聚集齊，大經銷商也會齊聚，就像聯合國大會是一個多邊外交平臺一樣。與訂貨會的重要程度對應，各個部門全力準備積極準備訂貨會召開的各項事宜，任何錯漏都可能影響公司業績。

但是，針對訂貨會的核心事項，經銷商看樣品下訂單，這個最核心的事項卻并不如人意。一般經銷商這樣下訂單：分產品品類看樣品，找出中意的款式，判斷產品是否好銷，確定定數。可能還有一個對自己訂貨金額的權衡。款式太多，挑花眼了，環境太吵，大小經銷商一起參加，場內環境嘈雜，他們反應，很不好下單。經銷商是訂貨會的客戶，他們下訂單這個關鍵活動在訂貨會上的體驗并不爽。

如果是注重客戶體驗的話，那么所有的活動都要圍繞經銷商下訂單這個活動展開：分析每一個經銷商他是如何選擇產品的，他是選擇產品過程想到哪些情況？他是如何在選擇過程與人協調的，他是如何確定定數，激進策略還是保守策略？這個過程中他的大腦想到了什么信息；同一地區的經銷商買手是否溝通，對于訂貨總額的目標，他們是如何控制的? 經銷商有大有小，大小經銷商在下訂單這個過程有什么差別？有些大經銷商是帶著二手經銷商來訂貨的，大經銷商如何協調二手經銷商？中小經銷商訂貨如何考慮的？

看來，雖然各個部門為訂貨會作出了巨大努力，但是經銷商訂貨這個活動還是存在很大改進空間，這個改進的一個重要思路在于從經銷商客戶體驗這個角度，把訂貨劃分成細致的環節，使得環境布置，產品陳列，人員控制等更適合訂貨。對于企業來說，改進空間可能很大。

 

之前參加過另外一個鞋服企業的訂貨會，仔細觀察過他們如何選產品下訂單：按照產品分類觀看產品，每一類產品有大約的款數計劃，一個分公司，四個人一起訂貨，分公司總經理、計劃員，兩個店長，店長判斷消費者的反應，哪一類好賣，計劃員判斷產品走勢，總經理綜合協調。對于款式，首先整體看一下，然后看質量面料等方面是否存在不放心的地方，總經理給出一個訂數，大家沒有反對意見的話就OK了。產品一款一款的看，少量之前確定的會調整。其他經銷商的判斷對自己的判斷沒有多大影響，主要是依據店長和計劃員的判斷作出。訂貨會之前也有產品介紹，我參加的那次訂貨會上，產品介紹似乎對大家訂貨影響不大。

利豐與zara差異有兩點：

n        利豐沒有自己的品牌（好像是這樣）； Zara有自己的品牌

n        利豐本身相當于一個OEM供應商，但是大部分業務繼續外包，自己并不生產；zara是品牌商，但是大部分產品自己生產，從原材料、成衣到大型物流中心；

這兩家企業根本就不應該放在一起比較，但是二者主營業務類似，利豐70％的業務來自成衣的采購業務，2004年營業額達到60億美元，zara也是做服裝的，（應該說是做時尚的），營業額04年的資料大約在40億歐元左右。

 

利豐集團馮國經先生認為供應鏈管理有七個重要概念：

n        以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；

n        強調企業應專注于核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包；

n        各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；

n        對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；

n        利用信息系統優化供應鏈的運作；

n        縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；

n        減少采購、庫存、運輸等環節的成本。

    這七個概念中，（1）、（2）、（3）是供應鏈管理的實質，（4）、（5）是實施供應鏈管理的兩種主要方法，而（6）、（7）則是實施供應鏈管理的主要目標，即從時間和成本兩方面為產品增值，從而增強企業的競爭力。

 

對于馮國經先生的供應鏈七點，我想zara也完全贊同。供應鏈的理念都是一樣的。他們走上不同道路，在于在這7點之內優先權的取舍。比如在縮短產品完成時間與減少采購庫存運輸等環節的成本之間取舍：利豐更好的綜合平衡，而zara則更強調時間，因為zara經營時尚，時間成本最大。

Zara只是在這七點中把縮短時間提高到無與倫比的地位，距離以時間為度量，一切以縮短時間為出發點，所以自己做了縱向一體化。

簡單的歸納了一下，請大家參考
•1906年，馮國經的祖父在中國南方創辦了利豐公司，這是中國第一家自己的出口公司，中國工廠里沒有人能說英語，美國商人不能說漢語。作為翻譯，馮國經的祖父所獲得的傭金是15%。到馮國經的父親那一代，利豐公司基本上是作為經紀人來聯系買者和賣者并從中收取費用的。隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，傭金減少到了10%，接著減少到5%和3%。