SaaS公司應該做IT工具還是業務運營？

　　中國軟件行業苦B這么多年，應該醒過來了。你只是個賣“鏟子”的，憑什么和客戶分挖出來的金礦?

　　一、為什么Copy to China在SaaS領域失效?

　　因為商業環境、企業管理水平 明顯不同。

　　在美國企業里，大量員工有IT基礎，他們會自己找SaaS工具來用。所以SaaS公司做好產品就行了，做得好自然會有增長。

　　而中國企業里的做法一般是，有需求后很快找來幾個熟悉的供應商或系統集成商，要求他們提供解決方案，做一個“交鑰匙”工程 。

　　我們看到SaaS圈里做工具SaaS的大部分明星企業，無論是北森、紛享銷客，還是神策數據現在都走這條解決方案之路。

　　所以我說，美國成功的模式在中國未必成功，美國尚未出現的模式其實在中國可能會超前出現。toC領域這個現象已經有不少案例，toB領域里也必然會出現。

　　舉個例子，對大宗IT采購來說，中國與美國商業環境上最大的不同是潛規則泛濫。

　　這樣的情況下，按企業營收固定比例作為IT外包的費用，也許未來是一個可行的趨勢。

　　可以想象，營收20億的公司，拿出4000萬給IT公司，IT公司自己已經裝到兜里的錢自己不會浪費，反而會都花到刀刃上，不斷提供更好的服務。因為這時IT公司關注的不再是“如何讓使用者滿意？如何能夠通過驗收？”，而是“如何讓公司的營收增長？”

　　這個服務如果僅僅是IT服務，客戶營收增長到200億時，肯定是不會再給2%的，這個服務一定是與業務緊緊綁定在一起的業務+IT運營服務。

　　這正是我要談的第2點：

　　二、IT公司業務化的問題

　　這也和商業環境及企業管理水平有關。我認為IT公司業務化也是一個大趨勢。

　　中國軟件行業苦B這么多年，應該醒過來了。你只是個賣“鏟子”的，憑什么和客戶分挖出來的金礦?不去幫助企業多賺錢的模式，在中國明顯發展速度有限 。

　　那些“管理工具SaaS”只有走到平臺階段才有爆發增長的機會。如何爆發?還是因為你的PaaS上長出了能幫企業增加客戶、增加營收的SaaS。PaaS做平臺的不會做深行業，但PaaS上面長出的行業SaaS可以。

　　所以，如果有一個堅持在同一個行業里做ERP實施和定制開發十幾年的公司，她的團隊非常懂這個行業的業務，為什么不能做業務運營呢?

　　有朋友提出，這會不會越界了?你一個做IT的，跑去做運營，不專業嘛。那我要談第3點：

　　三、未來企業里，IT技術就是核心競爭力

　　這一點在阿里、京東、美團、今日頭條都可以看到，他們不是電商公司、不是外賣公司、不是媒體公司，從大量研發人員構成看，他們都是IT(信息技術)公司!

　　未來的趨勢是AI、物聯網、SaaS等技術與業務運營的結合，新技術將帶來新競爭力。

　　可以預見，未來我們大量需要一種人，就是既懂業務，又懂IT技術 的人。目前這樣的人很稀少。

　　有兩個途徑獲得他們：要么讓懂IT的學業務，要么讓懂業務的學IT(這個貌似更難)。不僅僅是上課學，得在實戰中學。

　　從這個角度說，一個懂行業業務的IT公司，參與到企業運營中，意義巨大。

　　回到我們這個實際案例上。我是做戰略及營銷咨詢的，提供了這樣的建議：

　　我覺得他們最大的風險就是拿客戶營收的2%，到底能否提供足夠價值？有沒有能力持續提供這樣的價值？不能延續的收入對企業意義甚小。

　　至于初期投入方面，肯定是需要資金的，要有好的資本運作方式，保障初期資金夠用。(這家企業在資本方面已經有很好的機遇)。

　　另外，感謝SaaS圈大神們的建議，他們提醒在與客戶的合同中約定好解約和退出條件。

　　從上帝視角觀察，一個這樣的IT代運營公司如果能服務5家企業，每家4000萬，就能拿2億，這可以做很多業務與技術結合的創新。這5家企業得到的就不是4000萬的價值，而是1~2億的價值了。那些沒有加入進來的企業，會有陷入技術競爭劣勢的緊迫感。

　　從更長遠考慮，該行業的客戶會逐漸只管設計、制造和品牌了，銷售渠道、銷售人員和IT其實都可以外包。能夠承擔這個使命的公司(明顯這已經不是個IT公司)，將會用新技術重新改寫這個行業。

　　最后，我們再思考一下標題里這個問題：SaaS公司應該做IT工具還是業務運營？

　　如果有機會做業務運營，我認為不應該放棄這樣的機會，當然商業風險要具體評估。

　　如果目前的能力只擅長做工具SaaS，也有很多其它的成功可能性，也許有機會做成通用PaaS或其他類型行業內的小平臺，也許可以做一些增值業務以輔助者的角色出現在客戶業務中(常見的是金融業務)，也許可以一直做一個小而美的公司。

　　 所有行業都將被互聯網思維重寫。但通往成功的門都是窄的，能夠鉆過去的都要脫幾層皮，就如蝴蝶破繭。圍繞既有優勢，補齊不足能力，完成自己的使命，不斷掙扎、不斷進取，這正是創業者的宿命。