中移動搞得好物聯網嗎？來看看真實案例背后的經驗與教訓

　　物聯網被稱為繼計算機、互聯網之后引領信息產業的第三次浪潮。隨著通訊協議、射頻技術、云計算、IPV6、互聯網管道五大技術要素的逐步成熟，以政府、企業、家庭及個人維度細分的智慧城市、智慧園區、智能家居、城市環境、車輛交通、倉儲物流、食品農業等市場需求逐步培育，近年來市場規模增長率均高于25%，物聯網市場進入了井噴時代。

　　一半是海水，一半是火焰。物聯網市場井噴的同時，運營商由語音通信向流量服務轉型之路卻異常艱難。動輒高達一百多的用戶普及率、極低的套餐飽和度等都讓我們看到了語音通信的紅海盡頭。"傷敵一千、自損八百"的挖轉政策對于中國移動來說，更不應是行業領頭羊的殺手锏。因此，適時帶領本行業的兄弟公司走出收入和發展困境，探索新藍海才應是我們份內職責。

　　集團公司適時提出的"做大連接規模"、"做優連接服務"、"做強連接應用"的大連接戰略，為我們描繪了未來五到十年的戰略藍圖，也強調了通過開拓大市場、打造大網路、夯實大能力、構建大協同等四大路徑來保證戰略按軌跡運行，"31+N"的組織建設也將發揮"人和"的作用。如今，在大連接戰略的起跑線上，我想通過前期參與的一個物聯網案例，希望能給大家提供一點借鑒和啟迪。

　　回溯到2013年，集團公司委托山西公司進行智能樓宇與能耗平臺的試點建設工作。這是一個智慧工業園區的典型案例：建設智能樓宇監控平臺，通過wifi、紅外方式采集各類探測器，接入樓控系統、安防、消防、門禁、視頻等系統，實現安全管理工作的可視、可控、可分析、可溯源;建設省級能耗管理子平臺，通過智能電表、熱計量等采集系統，實現能耗點精細化控制，提高節能運行管理水平。試運行結束后，對內可以實現集團及各省公司樓宇監控業務的共享使用，對外可以探索面向集團客戶的對外服務模式，具備充分的成長想象空間。

　　經過充分的建設準備，智能樓宇與能耗平臺于2014年山西公司樞紐園區投入運行。舉兩個簡單例子來說一下應用場景吧。

　　1、安全管理應用案例：某區域煙霧告警，監控人員可調用就近攝像頭，判斷是否誤報;同時平面及3D圖標示就近水噴淋回路及消防設施器材，供值班人員緊急處理。充分發揮各子系統的特長，通過連接采集完成各子系統的"聯合機動作戰"。

　　2、能耗管理應用案例：各會議室通過定時任務和紅外監測開啟照明，通過環境溫度和紅外監測開啟空調，降低了辦公能耗30%以上，找到了節能工作的突破點。

　　在試點運行階段完成后，按照集團之前的規劃，會進行全國各省的集中部署以及政企客戶的推廣。山西公司也與集團政企公司做了未來推廣運營、產品化路徑的設計。雖然由于組織機構的調整等諸多客觀原因，推廣運營的計劃推進停滯，但我們認真總結，希望能為公司下一步如何分享物聯網產業機會提供一些借鑒。

　　一、產業鏈中角色的劃分與公司面臨的角色選擇

　　按照角色來講，產業鏈條分為五類角色：接入與采集改造商、管道提供者、開發支撐方、平臺租售商、咨詢及數據服務專家。

　　1、接入與采集改造商：涉及到現有開關、設備的改造，以保證以wifi或其他方式接入到物聯網中，同時要做到雙向交互(必要的遠程控制功能也需要具備)。該角色一方面取決于源廠商的設備價格，另一方面對于工藝與集成經驗要求較高，應該不是移動公司的長處。

　　2、管道提供者：包括傳輸層和處理層，傳輸層包括專線、4G等涉及信息流動的載體;處理層包括如IDC等提供計算處理的云資源池。這是移動公司的收入大本營，但附加值不高，且最致命的是在整個產業鏈中不具備主導權(如同制富士康在iphone產業鏈中的位置)。對于整體方案的提供者來講，無非是方案選擇中用A還是B而已。因此該角色不可或缺但也不能獨守。

　　3、開發支持者：定制化開發在整個物聯網產業鏈中不是最重要的。在智能樓宇與能耗平臺項目中，開發商占據了主導地位，但在實施過程中，公司漸漸悟到由軟件開發商主導帶來的問題。開發商無非是碼農的角色。用戶的關注焦點應是采集、部署、分析、應用等內容，而不是編程工具、展示形式的選擇。雖然開發支持不是最重要，但對于平臺租售方面，政企客戶提出的個性化需求，快速響應還是要具備的。因此，開發支持來說是移動公司應具備的基本能力。

　　4、平臺租售方：依照不同的用戶群及需求，可分別采用平臺租用模式和平臺獨立銷售模式進行推廣實施。平臺租售的前提是，軟件平臺具備SASS化，能夠設置不同的租戶類型并提供安全隔離;平臺具備足夠的操作系統松耦合、業務單元配合化。平臺租售是移動公司毫無疑義的介入鏈條，這樣才能具備快速的擴張能力及產業的參與度。

　　5、咨詢及數據服務專家：通過行業數據的積累、數據模型的驗證、專業人員的培養，提供政企客戶在園區建設時的咨詢服務。這個階段可以獨立于前4個環節，但卻是知識輸出的高價值環節。在智能樓宇項目進展過程中，我們強烈地感受到這個領域內人才的奇缺。作為智能樓宇項目，主要目的不是為了在園區建設完成后提供"隔靴擦癢"的能耗改善，而是在各類園區規劃時即提供客觀、詳實的數據分析，做好能耗管理的前期考慮。咨詢及數據服務環節雖見效慢，但卻是整個產業鏈的引領環節，且是公司大數據應用的重要場景，因此是需要強烈介入的。

　　以上五類角色既是智能樓宇項目產品化運營的典型角色，也同樣代表了物聯網產業鏈中的上下游角色。從一個側面來講，君子有可為有可不為;而從另一個方面來講，作為大連接戰略的倡導者，更應該把握"吃魚身"的機會。因此，移動公司對于物聯網產業的參與程度，可分為淺嘗輒止、適度參與、深度主導三種情況：

　　1、淺嘗輒止：物聯網細分領域太多，我們只需做好管道提供(傳送層和計算層)，這是我們多年來累積的優勢。

　　2、適度參與：在提供管道的基礎上，將SASS化的平臺進行租售，提供靈活的配置功能及輕量級的定制開發。

　　3、深度主導：管道提供是本，SASS化平臺租售必不可少，這兩者是介入的基礎;咨詢和數據服務是公司接介入的核心，也是高附加值的部分;采集接入改造和初期的平臺開發則應該是合作伙伴的職責了。

　　二、執行層面的挑戰

　　物聯網產業的機會巨大，戰略把脈切中要害，但公司目前的知識儲備、組織機構、管理機制等方面還是面臨不小的挑戰。回顧智能樓宇與能耗平臺項目投產后的停滯局面，既沒有尋求與政企合作的機會，更談不上從咨詢服務處入手。理想很豐滿，現實很骨感。回顧項目，需要我們進行反思：

　　1、組織機構人員變遷對于項目的影響是致命的。"一網多包"中智能樓宇與能耗管理是典型物聯網的應用，橫跨節能減排與智慧園區兩大熱點，但由于集團組織機構職責等的變化，不能可持續發展非常可惜。

　　2、IT人員縮水堪憂：隨著運營商從CT領域向IT領域的轉型，人才儲備與戰略轉型背道而馳。提到軟件外包到自主開發、內部應用向外部市場轉化，但IT人員縮水嚴重，職業發展沒有方向，相比起CT領域的人才梯隊，相比起業務及營銷人員的激勵，IT團隊的位置確實堪憂。

　　3、偏重基礎設施投入可能造成產業邊緣化：由于多年來"人口紅利"帶來的規模經濟發展模式太過順利，公司缺乏向價值鏈上游的應用、服務、咨詢等拓展的能力，而是將視角更多地放在基礎設施網絡方面。這樣的結果將造成產業主導權和核心價值雙手供奉。客戶認為找移動公司尋求解決方案反而增加了溝通協調成本，最終獲取的解決方案可能還未必如直接找互聯網企業和IT企業，因此在物聯網產業的機遇到來時反而容易擦肩而過。.

　　4、組織協同難題：集團與各省、專業與區域公司的協同很難做好。我們公司有蘇研、北研、杭研等，專業公司也林林總總，但在橫向配合上依然很難。智能樓宇項目中有一塊內容是車聯網方面的，截至平臺上線，針對公司內部車輛調度方面的應用開發仍然沒有做好，不得不為我們專業公司的產品饑餓感而擔憂。

　　雖然面臨著不少的挑戰，但從公司高層的足夠重視以及公司在物聯網產業中參與的寬度來講，還是應該有足夠的信心。希望公司能注重物聯網產業中某個細分領域的突破，摘掉只能做"管道搬運工"的角色，從而形成各專業公司及子公司的示范效應，舉起行業突破的旗幟，引領轉型的道路。