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ERP成功坐標 防止“亢龍有悔”
作者：CIO時代
來源：來源網絡(侵權刪)
日期：2009-04-21 09:41:36
摘要：系統上線運行成功，常常會引發企業的信息化熱。信息化熱有其積極意義，但也有副作用。例如，一些領導因為看到了ERP的初步成效，好大喜功，提出更加宏偉的信息系統應用規劃，諸如RFID(射頻識別)之類的，能用的都用上，一心一意要把信息化“武裝到牙齒”。
《易經》說：“亢龍有悔”。意思是說：物極必反，樂極生悲。
ERP 的實施過程是艱辛的。歷盡辛苦，ERP項目終于完工了！企業的驗收會、總結會和表彰會相繼召開；實施顧問開始撤離企業；兄弟單位紛至沓來，取經求教；企業的ERP技術團隊開始縮編，一些骨干開始轉移到其他項目……勞累的CIO總算松了一口氣，自豪地和同行們分享著成功經驗。可是，成功的喜悅還沒來得及充分享受，一些CIO卻發現系統已難以運行，各部門的報怨越來越多，一些新的問題開始出現。CIO又開始焦慮起來，已經成功上線運行了，怎么還會有這么多問題啊？
如何防止亢龍有悔？要想解決這一問題，我們首先要研究的是什么是ERP的成功？
ERP成功的三級座標
通常，軟件服務商會把系統上線并且成功運行作為項目驗收的重要標志。無論軟件服務商的服務能力多強，系統上線成功運行一段時間后，其工作也就勝利結束了。而對于企業來說，系統上線成功運行，只是管理信息化建設的一個重要里程碑，從這個時候開始，CIO及其團隊就要承擔起越來越重要的持續優化和完善的重任。而這一點，往往為企業所忽略。
對于企業而說，項目的完工不能以一個時間點來判斷，而是一個階段性的過程。總結項目實施經驗，我認為，企業的成功應分三個標準。三層標準之間是循序漸進的，一級目標成功實現了，才能追求更高層次的成功。
一級座標：系統成功
系統成功以達到合同要求(通常是系統上線運行且運行平穩)為成功標志。從項目啟動到系統成功，一家中等規模的制造業企業通常需要兩年左右的時間。
實現系統成功是一個艱苦的過程。即使在ERP已經普及化的今天，實現系統成功依然不是輕而易舉的事。對于少數企業而言，系統成功已經是遙不可及的目標，更遑論更高層次的成功了。
二級座標：技術成功
在這里提出的技術成功是指企業信息技術綜合能力已經提升到可以滿足ERP系統運行的需要，是人力資源意義上的成功。
與系統成功不同， 大多數ERP合約里都不會出現類似技術成功的條款，也極少有企業把人才達標作為一個重要的完工標志。
曾經有一家合資企業，通過兩年多的努力終于實現了系統成功。由于業務擴張迅猛，企業主管單位下令將該企業的ERP團隊大部分調至新公司，隨后，該企業的ERP系統陷入癱瘓。
由此可見，企業能否培養出足夠的ERP應用人才，是保證ERP在系統上線運行后的漫長歲月里，能夠持續應用和提升的基本條件。如果企業在系統實施過程中培養了自己的團隊，那么在系統成功之后就可以獨立駕馭ERP。因此，實現技術成功的捷徑是使ERP團隊在參與實施的過程中迅速成長，走向成熟。
判斷企業是否實現了技術成功，其實是一個比較復雜的問題。總結經驗教訓，我認為，以下三點可以作為企業判斷技術成功的標準：
信息技術成功標準：信息技術部門能夠自行維護系統，保證系統運行，一般性問題不需要軟件服務商的幫助就可以獨立解決，這是信息技術成功。我曾經走訪問一些企業，他們系統上線運行逾十年了，因為有自己的技術團隊，系統始終有人維護和更新，運行效果越來越好。
操作技術成功標準：相關部門和崗位都可以熟練操作ERP系統，ERP系統已成為企業管理系統不可分割的組成部分。這是操作技術成功。操作技術成功可以最大限度地減少“反彈”，防止大家回到舊的工作習慣中去。
管理技術成功標準：隨著ERP系統的深入應用以及經營環境的不斷變化，企業會不斷提出一些新的修改建議或新的功能需求。對這些建議和需求，相關領導和部門不僅可以做出相對準確的判斷，而且對于其中的合理化建議還可以制定出合理的解決方案。這就是管理技術成功。管理技術成功是技術成功的最高境界。
系統成功上線運行之后，企業通常還需要多長時間才能達到上述三個標準？通常，從系統成功到技術成功，大約還還需要一至兩年的時間。
三級座標：效益成功
在ERP規劃階段，分析ERP能給企業帶來哪些經濟效益，是啟動ERP項目的必備功課。而經過艱難的實施過程之后，人們往往會淡化最初的效益目標。這也是作者要提出效益成功概念的動因——防止目標萎縮。
效益成功，是ERP成功的最高層次，是指通過ERP系統的持續應用，使ERP可以產生的各種效益充分顯示出來，達到或超出預期效益目標的完工狀態。當企業實現了效益成功，就可以圓滿地宣告：我們的ERP實施終于成功了！而在沒有實現效益成功之前，一切勝利都只是暫時的。陶醉于階段性的成功，忽視了前進的險阻，就會亢龍有悔，樂極生悲。
那么，究竟到什么時候，我們才可以認為ERP系統達到了效益成功的目標呢？
在確保企業持續深入應用ERP系統的前提條件下，可以通過與信息化相關的企業績效指標的曲線波動情況來判斷ERP系統的價值是否已經得到充分體現。
企業實現效益成功的周期因企業的具體情況而異。有兩個因素會對效益成功周期產生巨大影響：一是企業高層領導對ERP系統的持續關注；二是技術成功周期越短則效益成功周期越快。從技術成功到效益成功一般至少還需要一年以上的時間。
如何防止“亢龍有悔”？
認識到了ERP成功的三層標準，我們也就會清楚如何防止“亢龍有悔”。
首先，我們需要在成功到來的時刻，保持清醒，及時制定新的ERP規劃，使企業在系統成功的基礎上，百尺竿頭，更進一步。
其實，系統上線完工后，不要立即解散團隊，而要在一段時間內保留必要的項目組建制。這樣做不僅可以使系統運行更加平穩，而且還可以使相關人才得到進一步地成長。
第三，細節決定成敗。在實施過程中，我們強調要通過辨識“眾寡之用”來確保實施進度，在實施階段，強調整體進度要比細節完善更重要。而進入完工階段，需要強調的是細節決定成敗。
在實施階段，一些細節的管理問題，通常可以忽略不計，從而確保企業始終將有限的資源運用到解決關鍵問題之中。而進入成功階段，如果再不能及時解決這些問題，就很可能使簡單的問題復雜化，甚至形成新的阻力。
在成功階段，工作計劃和解決方案通常會變得非常瑣碎。如果解決這些問題還有一定困難，最好要求管理咨詢顧問和技術支持顧問繼續提供一定數量的現場服務或遠程服務，從而在外部顧問的輔助下，更好地解決問題。
第四，防止過度信息化。系統上線運行成功，常常會引發企業的信息化熱。信息化熱有其積極意義，但也有副作用。例如，一些領導因為看到了ERP的初步成效，好大喜功，提出更加宏偉的信息系統應用規劃，諸如RFID(射頻識別)之類的，能用的都用上，一心一意要把信息化“武裝到牙齒”。這就是過度信息化。過度信息化是一種資源浪費，既消耗了企業財力，又會分散CIO及其團隊的關注重點。
判斷是否“過度信息化”的標準很簡單，只要從經濟學角度分析一下投入產出比，就可以做出判斷。
實施ERP是艱苦的，能夠取得系統成功已經很不容易。撰寫本文的目的，是希望那些已經實現系統成功上線的企業，能夠把握成功，通過ERP的實施實現效益最大化。
ERP 的實施過程是艱辛的。歷盡辛苦，ERP項目終于完工了！企業的驗收會、總結會和表彰會相繼召開；實施顧問開始撤離企業；兄弟單位紛至沓來，取經求教；企業的ERP技術團隊開始縮編，一些骨干開始轉移到其他項目……勞累的CIO總算松了一口氣，自豪地和同行們分享著成功經驗。可是，成功的喜悅還沒來得及充分享受，一些CIO卻發現系統已難以運行，各部門的報怨越來越多，一些新的問題開始出現。CIO又開始焦慮起來，已經成功上線運行了，怎么還會有這么多問題啊？
如何防止亢龍有悔？要想解決這一問題，我們首先要研究的是什么是ERP的成功？
ERP成功的三級座標
通常，軟件服務商會把系統上線并且成功運行作為項目驗收的重要標志。無論軟件服務商的服務能力多強，系統上線成功運行一段時間后，其工作也就勝利結束了。而對于企業來說，系統上線成功運行，只是管理信息化建設的一個重要里程碑，從這個時候開始，CIO及其團隊就要承擔起越來越重要的持續優化和完善的重任。而這一點，往往為企業所忽略。
對于企業而說，項目的完工不能以一個時間點來判斷，而是一個階段性的過程。總結項目實施經驗，我認為，企業的成功應分三個標準。三層標準之間是循序漸進的，一級目標成功實現了，才能追求更高層次的成功。
一級座標：系統成功
系統成功以達到合同要求(通常是系統上線運行且運行平穩)為成功標志。從項目啟動到系統成功，一家中等規模的制造業企業通常需要兩年左右的時間。
實現系統成功是一個艱苦的過程。即使在ERP已經普及化的今天，實現系統成功依然不是輕而易舉的事。對于少數企業而言，系統成功已經是遙不可及的目標，更遑論更高層次的成功了。
二級座標：技術成功
在這里提出的技術成功是指企業信息技術綜合能力已經提升到可以滿足ERP系統運行的需要，是人力資源意義上的成功。
與系統成功不同， 大多數ERP合約里都不會出現類似技術成功的條款，也極少有企業把人才達標作為一個重要的完工標志。
曾經有一家合資企業，通過兩年多的努力終于實現了系統成功。由于業務擴張迅猛，企業主管單位下令將該企業的ERP團隊大部分調至新公司，隨后，該企業的ERP系統陷入癱瘓。
由此可見，企業能否培養出足夠的ERP應用人才，是保證ERP在系統上線運行后的漫長歲月里，能夠持續應用和提升的基本條件。如果企業在系統實施過程中培養了自己的團隊，那么在系統成功之后就可以獨立駕馭ERP。因此，實現技術成功的捷徑是使ERP團隊在參與實施的過程中迅速成長，走向成熟。
判斷企業是否實現了技術成功，其實是一個比較復雜的問題。總結經驗教訓，我認為，以下三點可以作為企業判斷技術成功的標準：
信息技術成功標準：信息技術部門能夠自行維護系統，保證系統運行，一般性問題不需要軟件服務商的幫助就可以獨立解決，這是信息技術成功。我曾經走訪問一些企業，他們系統上線運行逾十年了，因為有自己的技術團隊，系統始終有人維護和更新，運行效果越來越好。
操作技術成功標準：相關部門和崗位都可以熟練操作ERP系統，ERP系統已成為企業管理系統不可分割的組成部分。這是操作技術成功。操作技術成功可以最大限度地減少“反彈”，防止大家回到舊的工作習慣中去。
管理技術成功標準：隨著ERP系統的深入應用以及經營環境的不斷變化，企業會不斷提出一些新的修改建議或新的功能需求。對這些建議和需求，相關領導和部門不僅可以做出相對準確的判斷，而且對于其中的合理化建議還可以制定出合理的解決方案。這就是管理技術成功。管理技術成功是技術成功的最高境界。
系統成功上線運行之后，企業通常還需要多長時間才能達到上述三個標準？通常，從系統成功到技術成功，大約還還需要一至兩年的時間。
三級座標：效益成功
在ERP規劃階段，分析ERP能給企業帶來哪些經濟效益，是啟動ERP項目的必備功課。而經過艱難的實施過程之后，人們往往會淡化最初的效益目標。這也是作者要提出效益成功概念的動因——防止目標萎縮。
效益成功，是ERP成功的最高層次，是指通過ERP系統的持續應用，使ERP可以產生的各種效益充分顯示出來，達到或超出預期效益目標的完工狀態。當企業實現了效益成功，就可以圓滿地宣告：我們的ERP實施終于成功了！而在沒有實現效益成功之前，一切勝利都只是暫時的。陶醉于階段性的成功，忽視了前進的險阻，就會亢龍有悔，樂極生悲。
那么，究竟到什么時候，我們才可以認為ERP系統達到了效益成功的目標呢？
在確保企業持續深入應用ERP系統的前提條件下，可以通過與信息化相關的企業績效指標的曲線波動情況來判斷ERP系統的價值是否已經得到充分體現。
企業實現效益成功的周期因企業的具體情況而異。有兩個因素會對效益成功周期產生巨大影響：一是企業高層領導對ERP系統的持續關注；二是技術成功周期越短則效益成功周期越快。從技術成功到效益成功一般至少還需要一年以上的時間。
如何防止“亢龍有悔”？
認識到了ERP成功的三層標準，我們也就會清楚如何防止“亢龍有悔”。
首先，我們需要在成功到來的時刻，保持清醒，及時制定新的ERP規劃，使企業在系統成功的基礎上，百尺竿頭，更進一步。
其實，系統上線完工后，不要立即解散團隊，而要在一段時間內保留必要的項目組建制。這樣做不僅可以使系統運行更加平穩，而且還可以使相關人才得到進一步地成長。
第三，細節決定成敗。在實施過程中，我們強調要通過辨識“眾寡之用”來確保實施進度，在實施階段，強調整體進度要比細節完善更重要。而進入完工階段，需要強調的是細節決定成敗。
在實施階段，一些細節的管理問題，通常可以忽略不計，從而確保企業始終將有限的資源運用到解決關鍵問題之中。而進入成功階段，如果再不能及時解決這些問題，就很可能使簡單的問題復雜化，甚至形成新的阻力。
在成功階段，工作計劃和解決方案通常會變得非常瑣碎。如果解決這些問題還有一定困難，最好要求管理咨詢顧問和技術支持顧問繼續提供一定數量的現場服務或遠程服務，從而在外部顧問的輔助下，更好地解決問題。
第四，防止過度信息化。系統上線運行成功，常常會引發企業的信息化熱。信息化熱有其積極意義，但也有副作用。例如，一些領導因為看到了ERP的初步成效，好大喜功，提出更加宏偉的信息系統應用規劃，諸如RFID(射頻識別)之類的，能用的都用上，一心一意要把信息化“武裝到牙齒”。這就是過度信息化。過度信息化是一種資源浪費，既消耗了企業財力，又會分散CIO及其團隊的關注重點。
判斷是否“過度信息化”的標準很簡單，只要從經濟學角度分析一下投入產出比，就可以做出判斷。
實施ERP是艱苦的，能夠取得系統成功已經很不容易。撰寫本文的目的，是希望那些已經實現系統成功上線的企業，能夠把握成功，通過ERP的實施實現效益最大化。
