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IBM發布CIO發展白皮書現場實錄
作者：新浪科技
日期：2007-10-12 09:49:39
摘要：10月11日下午，IBM公司在京發布了名為《新銳CIO：策動商業變革的最佳伙伴》的CIO發展白皮書。此次是繼日前發布的《CIO的四大挑戰與五大期望》后，IBM在2006全球CIO領導論壇上對全球CIO群體進行新一輪調查結果。
關鍵詞：IBM
10月11日下午，IBM公司在京發布了名為《新銳CIO：策動商業變革的最佳伙伴》的CIO發展白皮書。此次是繼日前發布的《CIO的四大挑戰與五大期望》后，IBM在2006全球CIO領導論壇上對全球CIO群體進行新一輪調查結果。
以下為會議現場實錄。
主持人：
各位媒體朋友，大家下午好，去年8月我們在北京發布的CIO創新白皮書，一年多來IBM公司一直不斷地持續關注CIO的角色演進，我們也進一步整合了公司的資源和能力，積極協助CIO通過IT轉型實現創新，推動業務增長。今天邀請各位媒體朋友到這里來繼續就CIO相關的話題進行進一步探討。今天與大家分享IBM觀點的是IBM大中華區副總裁、全球信息科技服務部總經理張烈生先生。今天也很榮幸請到兩位特邀嘉賓，稍后與張總一起與大家進行探討，他們是清華大學經濟管理學院朱巖副教授，中國計算機報執行總編劉保華先生。
首先請張總與大家分享IBM最新白皮書——《新銳CIO：策動商業變革的最佳伙伴》。有請張總。
張烈生：
各位媒體朋友，朱教授、劉總大家下午好，非常高興今天又有機會與大家在這里見面，今天選的地點比較好，在地鐵附近，交通比較好，天氣也不錯。
很多人都在問為什么IBM要搞CIO的東西，在國內行業中也搞過很多次關于CIO的論壇、CIO的調查、調研報告，IBM為什么還要做這件事情？我在做開場白時與大家分享一下我們的想法，剛才小燕提到去年時我們發布了CEO創新白皮書，這已經不是我們第一次做CEO的調查，我們是在2004年時開始做這件事的。
當我們訪問全球四五百個CEO時，大家關注的是如何控制成本，當他們在2002、2003年最出比較困難的境地時想的是如何促進企業的成長。在2004年時我們訪問幾百個全球CEO時他們給我們的觀點。
到2006年第二次做CEO訪談時增加到756位，亞太區的CEO跟政府方面的領導人士加起來也超過一百位。在那次CEO調查中，從2004年走過來發現成長的問題更加深化了。在成長過程中又突出了創新的問題。如果大家記得的話，大部分CEO都認為創新是今后未來成長非常重要、必須的能力。當時也談到在創新中除了平常談到的產品創新，也談到了流程創新。除此之外CEO們也開始重視另外一個創新——業務模型的創新。
當我們看到對于業務模型的創新的重視時帶出來的問題是如何利用技術幫助CEO做到業務模型的創新。那時也帶出來一個問題，到底CIO在這個過程中可以擔當什么樣的角色。從那時開始也關注CIO做什么事情。上次談到CIO需要擔當橋梁角色，把業務部門更好地聯系起來。CIO也需要通過他對技術專業的了解跟認知，怎樣把適用的技術帶到企業中，使得技術能夠在企業中普及，幫助企業成長。同時也談到CIO作為一個部門的領導，要帶領IT部門所有的人員走出去，更多地接觸用戶部門，使得IT的認識、IT跟業務的融合不光只是發生在CIO一個人身上，而是發生在整個企業中。這是上次CEO調查的結果。
去年8月份時IBM在俄羅斯舉辦了一個全球的CIO論壇，我們邀請了140位CIO參加論壇。在這之前我們也針對CIO做了調查。在那個調查中我們看到對于他們工作的想法，以及他們在企業中的創新對于企業的轉型自己的期許，同時希望看到CEO怎樣支持他們的想法。有趣的是80%多的CIO認為技術將會在企業創新中起到巨大的作用。只有16%的CIO認為他們的企業已經充分應用了技術轉型的潛力。在這個調查中他們提供了很多自己的觀點，希望看到他們的CEO能夠認識到技術在企業中發揮的戰略作用。同時除了技術以外，也希望CEO能夠認識到CIO到底能夠或者是應該在他們企業中發揮更戰略性的作用。
說這個的意思是今天還不完全是這樣子，在調查中我們發現許多國際上的CIO往往都被視作為一個成本的中心，又或者是一個非常專業的職能部門經理。而并沒有利用到他們非常獨特的優點(優勢)，這個優勢是在任何一個企業中，除了CEO以外，只有CIO能夠對整個企業的業務有一個通盤的、端到端的了解。你到任何一個企業中，如果是市場部老總可能只懂市場，銷售部老總只懂銷售，生產部老總只懂生產，沒有一個人像CIO一樣能夠從端到端認識到一個企業的運作。如何認識這一點，并且加以利用這個優勢，這在調研中體現出來。
通過調研我們也提出了一些建議，假如CEO認為CIO的作用將來越來越大時，應該怎樣幫助CIO來改變，等一會兒我們會進一步探討從組織上、戰略上有什么樣的建議可以幫助CIO。
這個白皮書的內容其實很簡單，我只是在這里做一個簡單的介紹。
在過去的環境中商業的變化非常大，部門跟部門之間的利益關系越來越緊密，以前各個部門還可以各自為政，現在越來越不能這樣了，各個企業必須要協同合作才能使得企業產生出有競爭力的產品或服務。因此我們看到技術和業務戰略上的融合越來越緊密地合作。剛才也提到我們看到CIO在這當中扮演一個非常非常大的角色。全球都在講創新，在CIO論壇中我們也聽到很多CIO的聲音，他們認為這是屬于CIO的最好時機，我們是站在舞臺的中央。這是大部分CIO在去年8月份的論壇中所表達的心聲。
剛才我也提到，2006年我們發布的CEO創新白皮書中也提到，CEO認為在不同的創新模式里擁有一個獨特的業務模型、業務模式是將來創新中比起產品創新、流程創新更為重要的。原因是一旦改變之后可以根本地改變公司對于行業或者是客戶增值的方式，使得增值方式更能夠牢牢抓住客戶、抓住市場。同時業務模型的創新也是更難以商品化，越難以商品化的東西就越難被拷貝，這樣就擁有更長的競爭優勢時間。
反過來說大概40%的CEO在那次調查中非常擔心他的對手比他先走一步，產生出一個業務模型的創新。如果他自己做不到的話，他也擔心別人做到。在那次調查中差不多有30%的CEO在創新中的工作是圍繞著業務模型方面來做的。
要做到業務模型的創新，剛才也提到業務結構跟技術融合是必須的。同時在那個訪問中也看到到底業務模型的創新會獲得到什么樣的益處。從圖形中可以看到業務模型的創新比運營、流程上的創新，在五年期間中的成長百分比要比其他創新來得高。同時在運營方面利潤的增長會更快，成本也會降低，而且戰略的靈活性也比其他競爭對手要高。通過上一次CEO創新調查中可以看到業務模型的創新不斷地出現，因此使得CIO扮演的角色越來越重要。
講到CIO的角色，首先要看一下技術在企業中可以帶來什么樣的效果。今天我會介紹一個名詞，也許英文名詞大家在其他媒體或學術交流中已經見到過了，IT Savvy，中文我們翻譯成IT智慧。無論這個詞怎么翻，如果打開字典看一看Savvy的意思是對事情的領悟能力、了解。IT Savvy不是我們創的，而是我們的一個合作伙伴麻省理工的斯隆商學院信息系統研究所的一個教授創造出來的。在企業中相關于IT實踐的措施跟做法以及相關于IT的基本能力，這兩者加起來就組成了IT Savvy。
MIT花了四年時間對147家企業進行了長期追蹤調研，發現高的IT智慧的企業會獲得較高的投資回報。簡單介紹一下他們的想法，他們把IT作為一個投資來看，把IT投資在不同領域上，追蹤它帶出來的效益。投入在四種IT財產上，第一類是基礎架構的財產，第二類是交易性財產，第三類是信息財產，第四類是戰略性的投資。他們看一個企業IT投資時，花了很多錢在IT，但是把IT種類分成四類，一類是相關于基礎架構的投資，一類是跟交易有關系的投資，比方說我要投資在ERP系統上，又或者是把投資放在信息上的，比方說決策管理系統，能夠提供一個信息，這個信息可以幫助企業做相應的決策。第四類是可能要顛覆一些現在業務模型的新投資，把錢投在新業務上，使得企業可以帶來一些新的競爭點。可以投在基本建設，可以投在交易型資產上，可以投在信息資產上，也可以投在能夠帶來戰略價值的資產上。投在不同的資產上會帶來不同的種類、不同的效果。
通常來說效果分成四類，第一類是成本效果，第二類是利潤效果，第三是創新效果，第四是市場價值的效果。從這個調查可以看到，大部分投資是投在基建上的，短時間內會對成本有一點負面影響，但是從調查中也可以看到，當你不斷地做這個事情，而且做對的話，從長遠來說會對整個公司、整個企業的市場價值帶來提升。這是大家調研過程中發現的。
另一方面當我們投資在交易IT投資上時，通常帶來的效益會是在成本上。可能每一個交易的成本下降了，或者說花了同樣的錢可以把生產力提高，這都體現在正反兩方面成本上的。
另一方面，假如說投資更多在信息IT投資上的話，帶來的效益會產生在利潤方面。也就是說他們做的決定更準確。
最后當我們投資更多在戰略性IT投資上的話，往往會帶來對創新方面的價值。
這是他們在147家建立的模型來看IT投資在不同領域中影響到不同企業的效益。同時這跟IT智慧有什么關系呢？在這個調查中進一步跟蹤具有高IT智慧的企業跟比較低IT智慧的企業兩者在這四項投資不同IT中會帶來怎樣的不同。調查的結果非常明顯地看到高的IT智慧公司跟低的IT智慧公司在這幾項中都會有比較明顯的差距。
這是IT的特征，看一看這五點會覺得很簡單，這是非常Common Sense。這是企業的基本實踐，IT作為基本的通訊工具，怎樣利用電子渠道，無論是有線、無線、網內、外網等等如何用IT作為一個通訊的基本工具，這是基本的IT實踐。
第二個IT實踐是看一個公司有沒有很大量地把交易型的IT數字化。特別是體現在客戶管理、交易管理、訂單的管理等等，交易型的工作是否可以很大地IT化、數字化。第三個方面是有沒有很好地利用現在Internet帶來的優勢。這三者是最基本的IT實踐在任何一個企業中的。第四點在企業中是否有一個很活躍、無處不在的IT能力，也就是說大部分的員工都對IT的使用非常習慣，已經習以為常了。最后一個是整個企業中從最高管理層到一般管理層是否都已經非常深入地參與很多IT工作，以及IT跟業務相關的工作了。
這些是一個企業中基本的IT智慧指標。通過這個調查之后發現具備高IT智慧的企業只要適當地投資不同的IT地方，他們獲得的回收無論是在成本上、利潤上都會比低的IT智慧要高。
去年8月份我們做CIO論壇調查時，發現CIO在提高IT智慧方面可以做很多工作，如果這個調查是準確的話，可以幫助企業帶來更大的效益。在去年的調查中，CIO自己也意識到自己需要做更多的事情。他們認為這是一個機會，第二他們也認為應該做更多的事情，第三他們看到自己不足的地方，為什么今天還沒有做到，已經有了一個看法。第四點需要CEO怎樣幫助他。
CIO除了能夠幫助提高IT智慧的同時還可以做另外一個角色，如何消除業務和技術的鴻溝。84%的CIO認為技術正在徹底改變他們行業的競爭優勢，改變行業的游戲規則跟規律，只有16%的CIO認為他們自己的公司已經充分發揮了IT的潛力，他們看到這個情況在改變，因為他們的CEO也正在為創新改變，CEO開始認識、了解到CIO原來在這方面是最能夠起到很大幫助的。
在調查中我們發現，在170個調查中差不多有一半的CIO開始直接向CEO匯報。大概有三分之一的CIO還沒有被委任進公司最高的管理委員會中，這是我們調查中的一個發現。在發展的同時更多CIO跟業務部門的溝通、聯系、合作已經越來越多了。只是在管理委員會這個層次，在CEO這個層次還有很多的地方和空間。
我們也很清楚地發現，CIO有一個非常強大的優勢，有可能他比CEO更懂，除了CEO以外，CIO是唯一一個從生產到銷售、人事、財務都會涉獵到的一個人員。因此當現在的創新需要加強部門與部門間的協同合作時，CIO會有一個非常強的優勢。在過去一段時間中大部分CIO被看成是技術的管理者或者是部門的職業經理人，我們認為，大家自己也認為，由于現在創新的需要，由于科技的發展，CIO覺得自己應該能夠從一個職能部門的經理人發展成為企業范圍宏觀業務的領導者。
另外在調查中發現，CIO已經開始參與戰略的決策了。圖表的左邊看到CIO在戰略決策中扮演什么樣的角色，有將近50%的CIO談到他是直接參與制定戰略的，另外30%的角色是實施戰略。但是當你問他想發揮什么樣作用時，圖表的右邊差不多三分之二的CIO認為他們應該參與制定策略，更少的只是實施者的角色。我們的CIO越來越希望走到公司的戰略層面去。
當我們再問他們您希望怎樣被考核時，在過去時成本控制、IT運營、效率等等問題通常是CIO被考核的主要指標，我們訪問他們時如果他參與更多企業戰略規劃制定時，他們希望被考核的是企業業務轉型以及在業務轉型中很多重要項目的里程碑，應該以這些作為考核指標。還有創新跟增長。
這張圖里的線是他們希望應該被考核的，旁邊的是他們今天是怎樣被考核的。
同時我們了解到他們希望做什么事情、能夠做什么事情、有怎樣獨特的優勢可以做更多的事情，同時回到現實，今天的CIO還沒有完完全全走到那個境界，到底是什么問題阻止他們達到這個境界，我們也做了了解跟調查。看到最主要的兩個問題，第一是整個企業里對于CIO角色的誤解，不一定是誤解，他們對于現在CIO的理解跟應該是怎樣的有一個很大的差距。這是超過三分之一CIO所提出的共同障礙。
第二個主要障礙是CIO本人自己認為他們在業務能力、業務理解跟了解還沒有完全達到要求的水平。這是主觀的，也是蠻客觀的一點，他們也認知到除了角色是否被了解正確以外，他們也意識到自己在業務能力上的一些局限。
要解決這些問題，CEO和CIO需要共同協作才能解決。當我們訪問到CIO怎樣解決這些問題、CEO怎樣幫助他們解決這些問題時，他們提出來的是能夠與業務的領導者，也就是他們的老板(CEO)建立更好的聯系。在前面我們看到過這個聯系已經加強了，但是他們希望的是更強大的聯系，使得他們可以更好地幫助企業。同時除了希望有一個好老板以外，也要為增長進行創新。他們意識到不是為IT運營做出貢獻，而是對于增長、對于創新項目要做出貢獻。一方面有很好的老板支持他，有很好的溝通，同時他也知道自己要付出。
這是在調查中獲得的主要信息。當然其他方面有一些像IT治理架構改變、實施高姿態IT項目，這些是獲得一些眼球的事情。我們感覺到最突出的兩點是有好老板的支持，要交好的功課。
最后我們也問了他們一個問題，你們覺得什么事情讓你睡不著，晚上有電話打過來。在以前很多調查中，通常晚上打電話都不是好事情，可能是當機，可能是交易出現了問題。他們現在的答案是業務轉型，特別是他所參與的業務轉型。如果他參與的IT引發的業務轉型，做的好不好、順不順利會是引起他們晚上睡不著的問題。同時他也想怎樣讓IT治理、IT預算、IT組織能夠做的更好。CIO擔心的問題已經開始改變了。這些都是我們看到的CIO的情況。
這是我們提出的一些想法跟建議，不光是給CIO，其實更主要的是給我們的CEO。如果我們的CEO也認定CIO角色的重要性，他們能夠做的事情，也意識到過去有一些誤區，或者是有很多障礙使得他們不能完全做到他們應該做的事情時，建議CEO可以從四個方面來幫助CIO轉型。第一，在考核方面。對于成本控制、IT運維、系統可用性等等指標的考核，建議更多是看企業的成長、創新方面進行的考核及獎勵。因為這是一個互動的過程，希望CEO可以很充分地理解、聽取CIO們的看法，并加到對他們的考核中。第三是戰略方面，盡早讓CIO可以參與戰略的制定以及流程的改造。除了CEO之外，只有CIO擁有這么寬廣的端到端對一個企業的認識。在組織方面有兩個層面，第一，盡快地提高CIO在一個企業中組織架構的地位，是不是應該邀請到最高管理委員會或者是相應的組織機構中。另一方面也伸手幫助CIO，讓CIO幫助企業對于IT的認知以及改變，怎樣對服務流程進行改變，同時如何幫助CIO共同推動IT水平。最后建議CEO可以幫忙CIO的地方是，為CIO提供更多技能鍛煉的機會，提高他領導能力的機會。特別是CIO認定可能有不足的地方，怎樣幫助他們加以提高。同時通過參加不同重點的項目、不同業務流程的改造、參加不同戰略制定的這些實際經驗可以使CIO更為成熟，變成一個更為現代的CIO。
以上是CIO白皮書的內容，同時拋磚引玉，一會兒朱教授、劉總會與我們一起分享他們的想法。他們與國內很多CEO一起工作、探討，這次的調查是一個全球角度，我們可以跟中國的角度做一個簡單的對比。
劉保華：
企業的環境處在一個巨大的變化中，近十年的國際市場環境、競爭環境有一個巨大的變化，原來市場環境處在相對靜態的環境中，整個組織結構包括企業戰略都是基于產品設定的，但是現在不一樣了。這十年第一全球一體化進程非常明顯，第二全球競爭環境發生巨大變化，包括政府環境發生了變化，美國改變放松管制條件、技術的發展、ICT各種技術的相互融合、客戶需求偏好快速的變化，以及不確定性，技術未來發展的不確定性，包括競爭環境，現在再一個全球的競爭環境中，像營銷的波動性、企業創新的波動性帶給企業的變化，包括企業內部組織結構、人員文化沖突等等，總體來說企業環境處在一個動態、變化的環境中，這樣就要求企業從原有的基于產品的商業模式轉化成一種如何建立動態競爭優勢、動態競爭能力的商業模式。
我想中國的企業是一個后發優勢，傳統組織還沒有完全建立起來，今天又要進入這樣一個國際競爭的大環境下，我想問一下兩位，第一個問題在我們自己內部、制度準備還不成熟，但是同時又不得不面對國際快速變化時，新銳CIO在企業建立動態競爭優勢、動態競爭能力的過程中，應該起到什么樣的優勢？應該賦予這些CIO什么樣的權利？
張烈生：
我想事情都是相對的，中國CIO還是很謙虛的，相比于五年前、十年前，或者是十五、二十年前這個變化是非常大的。另外當我們談到這個問題時要考慮到外在環境，IT環境以及IT在中國的普及跟發展時間表，相對來說比一些成熟國家和地區是比較晚的，我們現在追趕的速度非常高，但是畢竟有一個追趕的過程。因此在這個過程中CIO所要扮演的角色跟擔心的事情跟國外CIO是有所不同的。我們首先應該認清楚這樣的背景跟環境，影響到CIO怎樣想事情、怎樣做事情。中國的CEO在這樣的環境中有所不同，好處是方向跟趨勢都是往這一邊在靠的。既要考慮到過去的問題，又要考慮將來的問題，所以會很辛苦，在很短的時間內要求老的蛻變成新的，壓力很大。
在這個過程中有幾個角色和特點是他們要扮演的。一個，他們要勤奮、聰明，除了掌握自己這個專業技術跟知識以外，還需要非常聰明、非常睿智，同時也是一個很快的學習者。同時另外要是很好的團隊成員。因為要轉化到新的角色，要把部門之間串起來，如果不是一個很好的團隊成員的話是很難做到的。第三，是一個很好的戰略思想家。在調查中我們來回都談到這個觀點，他們是最有資格來看的，因為他是看的最清楚的，能夠利用這個優勢來做到，所以他應該是很好的戰略思想家。同時他應該是一個改變者，應該負起Change Agent的角色。無論是業務流程上的改造，同時IT智慧上，是一個文化的改變，也需要有一個改變者的角色出現。最后應該是一個很好的商人，知道我投在什么地方可以獲得最大的回報。我認為這是蠻難做的事情，要做好CIO的話需要具備這五個方面的特質。
劉保華：
中國的CIO如果能夠實現這個使命的話，我們應該賦予他們哪些權利？
朱巖：
剛才張總說的非常對，現在中國的環境跟幾年前比已經很不一樣了。其中最大一個不同之處可以叫做IT文化的不同。原來的IT文化大家對IT的認識更多是一個工具而已，而現在IT已經變成核心競爭力，變成業務創新的原動力了。整個文化環境發生了很大的變化，這個文化環境會使得CIO的使命、使得他本身所肩負的任務發生很大的變化。剛才你問到是從新銳的角度來看，我把CIO的內涵I做這樣一個轉變，原來的CIO可以叫做首席基礎設施官，是專門負責企業基礎設施建設的，而現在要轉變成為首席創新官，他去做創新。我非常同意IBM白皮書中關于業務模式創新、商務模式創新的結果，在我們跟CIO的接觸中發現他們也希望做一些基于IT的創新，這是新銳CIO的特點。要把角色從首席基礎設施官轉到首席創新官上，還需要大的文化環境、企業共同幫助他們做到的。后面我也留意到白皮書中談到了，至于CIO本身需要具備什么樣的能力比較難回答，張總剛才講的五個方面比較全面了我想用一個單詞來概括，就是BOSS，也就是說他要做BOSS，但是是分別在不同的含義，第一個是Business View，要有商業視角，還要有商業洞察力，要知道這個技術本身能夠影響到企業未來業務轉型往哪個方面走，這是我們CIO最缺乏的，CIO都是技術能手、能人，但是在Business View上需要很大的提高。第二個Organizer是要做組織者，或者是要有一定的Leadership，要善于團結一批人來實現商業目標，把你的Business View實現。第一個S是你自己的定位，這是一個企業的支撐部門。第二個S是社交能力，包括下屬其他重要的占部門要能夠和他們做社交，具備這樣的手段和能力。同時多在外面做一些交往，有助于CIO掌握新的東西。老板常常跟CIO講我都知道新東西，你怎么不知道呢。BOSS這四個方面是我認為新銳CIO應該具備最具備的素質。
劉保華：
一位教授談到我跟我的CEO教授談話時，你在做出任何決策時如果CIO不在場的話，你做的任何決策都是不行的，可以看出CIO被放在一個非常高的位置上。IT不光是成本投入，它是構筑企業核心競爭力關鍵的資源。但是問題在于任何事物都是這樣的，你意識到了它是，但是并不表明你能把它做好。因為在做的過程中會涉及到方法論的問題。而我的調查顯示目前為止，中國CIO的價值，企業的業務部門，尤其是企業管理層不是很認可的。他們普遍認為CIO并沒有給他企業的核心價值產生增值。CIO天天在撲火，80%多的CIO都是做專業技術背景出身的，大部分都是從基層技術人愿意步步做起來的。CIO跟CEO對他們自身的認識是有偏差的，雙方的認識是不一致的，我想請問二位，剛才已經很清楚地闡釋CIO和CEO的關系了，但是在現實中CIO和CEO又存在著這樣的差別，在方法論上有沒有辦法可以讓我們跨越這個鴻溝？
朱巖：
這個比較難回答，中國的現狀確實是CIO的地位并不是像國外的情況，剛才看到調查的結果國外基本上是在副總的級別上的，而國內的CIO是比較低的，這些低一點層次CIO所做的內容和高層次CIO做的是一樣的，要想跟CEO做更好的溝通，首先得給大家減壓，要讓他們把工作區分成兩個類別的工作，一個類別是例行工作式的，比如說IT的運維，另外一種是創新式的，要參與到企業的戰略制定中去。現在往往CEO給予CIO的是前一種壓力，要保證7乘24小時地支持運維，至于你能不能給我提供一些新的思路、新的服務、新的產品他是不看的。這是造成障礙的第一大步。反過來由于這樣的壓力，CIO本身就沒有動力做一些拓展自己業務的能力了，尤其是商業視角方面的工作。
舉例來說，我曾經碰到一個服裝企業的CIO，包括它的CEO兩個人跟我辯論一個事情，CEO讓CIO用RFID解決服裝的盤點問題，CIO就跟我講我解決不了這個事情，衣服是一堆堆放著的，用什么樣的讀寫器都難以讀到服裝的標簽，我根本沒有辦法解決，但CIO覺得當時老師給我講課時說什么都能解決。就找我問到底能不能解決，我說這就是CEO業務理解能力的問題。換個角度來看，首先置疑他的流程，衣服難道一定要堆在那里嗎？完全可以改變流程，可以把衣服都掛起來，再去讀的話就可以讀起來了。所以首先CEO要有這個意識我能夠改變你的流程。這是反過來的影響，要能夠看到這里面有可能改善的地方，然后逐漸拓展自己的業務能力。我想他會在CEO那里得到的資源。
劉保華：
雙方都是有責任的，CEO需要CIO在特定環境下行使一個什么樣的使命，既然你希望他做一個創新者，又把他的資源都用在日常運維上他怎么能夠行使他的使命呢？反過來CIO自身也存在著問題，肯定沒有進入良性循環。你沒有讓CEO看到，因為CEO畢竟不是一個專業人士，他最關心的是我的市場在哪里，通過什么樣的方式能夠獲得更大的市場收益。你無法做出工作讓他看到IT部門企業競爭能力和市場獲取的價值。我想請問一下張總，在彌補這個鴻溝的過程中IBM能夠做什么樣的工作？
張烈生：
一個是雙方的認知，另外一個是能力，CIO自己要去提高，另一方面CEO怎樣幫助CIO讓他有機會來學到這些能力，而且這兩者也是互相影響對方的，形成一個非常怪異的循環，很難說哪個是因、哪個是果。在中國CIO跟CEO互動的關系很多種情況都有，有時CEO定義成你就是做基礎架構建設者，有時是CIO的問題，也有時是CIO自己認知的問題，我覺得這是兩個因素，但是相互之間的影響產生出很多不同的變化跟情景。
我們能夠幫助他們補足業務戰略方面的工作，因為那邊已經花很多時間了，我只是輔助它，在業務戰略上有時可以幫助CIO來彌補。有時我們看到CEO走的很靠前，對這個事情的認識非常深，他要做一個取舍，其實這兩件事情都很重要的，到底是讓CIO做創新的事情，還是讓他在日常運維上做。但是有時得出的答案是我覺得你應該做更多創新的事情，這樣就要想辦法怎樣從日常運維的事情中擺脫出來。在這個情況下，我們另外的一個角色是可以幫助他把運維的事情接管過來。也有這樣的例子，剛才朱教授所說的從一個基礎設施建設者轉變成為創新者，在這個過程中所處的位置不同。
我覺得是兩個問題，一個是大家對這個角色認知的問題，另一個是做這個角色能力的問題，有了這兩個正確的認識跟能力以后，下面是找不同的人幫你過渡到那個角色中。
劉保華：
時間關系，最后一個問題，關于CIO考核的問題。兩位一直在希望新銳CIO更多地關心戰略層面、業務層面，但是大部分CIO還是在做最基本的基礎運維這一塊。我想問一下二位如何理解中國CIO的現狀，在對CIO進行績效考核時做，做基礎設施和創新這一塊的配比應該是如何的？
張烈生：
我在猜測，今天中國CIO被考核的主要因素可能還是在IT運維方面比較多一些，或者是運維上面比如說可靠性、做開發的時間快不快，我認識一個CIO最近告訴我他去年獲得獎金，他說謝謝IBM的幫忙。
朱巖：
現在的考核基本上還是以運維的考核為主，包括我們做過一個CIO的培訓，早期在02年時當時國家經貿委把521家大企業組織在一起做CIO的培訓，這個文件體現了國家對CIO的重視。當這個文件發到企業521家企業時，這些企業不知道該派誰，究竟誰是CIO？國家給了一千個特批的碩士名額，讓這些人來讀。第一次招來50多，第二次招時說不行了，和所有CIO相關的都已經派沒了，到第三年基本上就招不到人了。可以看出來為什么這些人離不開呢？因為他們在運維的第一線，必須要維護這個系統。你給他的考核只能是運維的考核，要想換一個角度來考核的話首先要改變工作內容，不然的話一切都是不可能的事情。所以要把層級從運維中心主任的角度提到Senior manager高級管理者的角度，我可以把運維作為一個考核指標，但同時會有業績方面的壓力，我會告訴你共同分擔企業的成長，這樣對他的考核就比較合理一點了。國內能做到這一點的企業少之又少。現在我在做鋼鐵行業CIO的調查，實際上是關于ERP績效的調查，我走訪的鋼廠考核基本上是局限于張總剛才說的基礎設施的考核。首先要改變的是他的工作內容，或者說你前面問的幾個問題要先回答好、先去改變，然后再考慮怎么考核。
張烈生：
剛才我提到四個方面CEO可以幫忙做的，我們今天看到絕大部分的中國IT部門組織圖，很多時候CIO就是數據中心的主任，所以要把這兩個角色分開，計算中心或者是數據中心的總經理必須是被考核的一個績效，但是這只是其中的一個環節。另外一個環節是在應用方面。過去20年除了數據中心以外，很多都放在應用開發上，已經足夠了。現在是跟業務部門相關的業務流程、業務創新、業務改變帶出來的，也許我們走的更前面一點，我們是一個服務商也好，是一個供應商，是一個廠家也好，我們現在的業務模型也已經做到可以坐下來跟CEO說我跟你共享一個業務成果。如果讓IBM幫你做這些事情的話，可以跟你分享業務成果。如果外面的公司都可以這樣做的話，其實CIO的轉變應該不難。
以下為會議現場實錄。
主持人：
各位媒體朋友，大家下午好，去年8月我們在北京發布的CIO創新白皮書，一年多來IBM公司一直不斷地持續關注CIO的角色演進，我們也進一步整合了公司的資源和能力，積極協助CIO通過IT轉型實現創新，推動業務增長。今天邀請各位媒體朋友到這里來繼續就CIO相關的話題進行進一步探討。今天與大家分享IBM觀點的是IBM大中華區副總裁、全球信息科技服務部總經理張烈生先生。今天也很榮幸請到兩位特邀嘉賓，稍后與張總一起與大家進行探討，他們是清華大學經濟管理學院朱巖副教授，中國計算機報執行總編劉保華先生。
首先請張總與大家分享IBM最新白皮書——《新銳CIO：策動商業變革的最佳伙伴》。有請張總。
張烈生：
各位媒體朋友，朱教授、劉總大家下午好，非常高興今天又有機會與大家在這里見面，今天選的地點比較好，在地鐵附近，交通比較好，天氣也不錯。
很多人都在問為什么IBM要搞CIO的東西，在國內行業中也搞過很多次關于CIO的論壇、CIO的調查、調研報告，IBM為什么還要做這件事情？我在做開場白時與大家分享一下我們的想法，剛才小燕提到去年時我們發布了CEO創新白皮書，這已經不是我們第一次做CEO的調查，我們是在2004年時開始做這件事的。
當我們訪問全球四五百個CEO時，大家關注的是如何控制成本，當他們在2002、2003年最出比較困難的境地時想的是如何促進企業的成長。在2004年時我們訪問幾百個全球CEO時他們給我們的觀點。
到2006年第二次做CEO訪談時增加到756位，亞太區的CEO跟政府方面的領導人士加起來也超過一百位。在那次CEO調查中，從2004年走過來發現成長的問題更加深化了。在成長過程中又突出了創新的問題。如果大家記得的話，大部分CEO都認為創新是今后未來成長非常重要、必須的能力。當時也談到在創新中除了平常談到的產品創新，也談到了流程創新。除此之外CEO們也開始重視另外一個創新——業務模型的創新。
當我們看到對于業務模型的創新的重視時帶出來的問題是如何利用技術幫助CEO做到業務模型的創新。那時也帶出來一個問題，到底CIO在這個過程中可以擔當什么樣的角色。從那時開始也關注CIO做什么事情。上次談到CIO需要擔當橋梁角色，把業務部門更好地聯系起來。CIO也需要通過他對技術專業的了解跟認知，怎樣把適用的技術帶到企業中，使得技術能夠在企業中普及，幫助企業成長。同時也談到CIO作為一個部門的領導，要帶領IT部門所有的人員走出去，更多地接觸用戶部門，使得IT的認識、IT跟業務的融合不光只是發生在CIO一個人身上，而是發生在整個企業中。這是上次CEO調查的結果。
去年8月份時IBM在俄羅斯舉辦了一個全球的CIO論壇，我們邀請了140位CIO參加論壇。在這之前我們也針對CIO做了調查。在那個調查中我們看到對于他們工作的想法，以及他們在企業中的創新對于企業的轉型自己的期許，同時希望看到CEO怎樣支持他們的想法。有趣的是80%多的CIO認為技術將會在企業創新中起到巨大的作用。只有16%的CIO認為他們的企業已經充分應用了技術轉型的潛力。在這個調查中他們提供了很多自己的觀點，希望看到他們的CEO能夠認識到技術在企業中發揮的戰略作用。同時除了技術以外，也希望CEO能夠認識到CIO到底能夠或者是應該在他們企業中發揮更戰略性的作用。
說這個的意思是今天還不完全是這樣子，在調查中我們發現許多國際上的CIO往往都被視作為一個成本的中心，又或者是一個非常專業的職能部門經理。而并沒有利用到他們非常獨特的優點(優勢)，這個優勢是在任何一個企業中，除了CEO以外，只有CIO能夠對整個企業的業務有一個通盤的、端到端的了解。你到任何一個企業中，如果是市場部老總可能只懂市場，銷售部老總只懂銷售，生產部老總只懂生產，沒有一個人像CIO一樣能夠從端到端認識到一個企業的運作。如何認識這一點，并且加以利用這個優勢，這在調研中體現出來。
通過調研我們也提出了一些建議，假如CEO認為CIO的作用將來越來越大時，應該怎樣幫助CIO來改變，等一會兒我們會進一步探討從組織上、戰略上有什么樣的建議可以幫助CIO。
這個白皮書的內容其實很簡單，我只是在這里做一個簡單的介紹。
在過去的環境中商業的變化非常大，部門跟部門之間的利益關系越來越緊密，以前各個部門還可以各自為政，現在越來越不能這樣了，各個企業必須要協同合作才能使得企業產生出有競爭力的產品或服務。因此我們看到技術和業務戰略上的融合越來越緊密地合作。剛才也提到我們看到CIO在這當中扮演一個非常非常大的角色。全球都在講創新，在CIO論壇中我們也聽到很多CIO的聲音，他們認為這是屬于CIO的最好時機，我們是站在舞臺的中央。這是大部分CIO在去年8月份的論壇中所表達的心聲。
剛才我也提到，2006年我們發布的CEO創新白皮書中也提到，CEO認為在不同的創新模式里擁有一個獨特的業務模型、業務模式是將來創新中比起產品創新、流程創新更為重要的。原因是一旦改變之后可以根本地改變公司對于行業或者是客戶增值的方式，使得增值方式更能夠牢牢抓住客戶、抓住市場。同時業務模型的創新也是更難以商品化，越難以商品化的東西就越難被拷貝，這樣就擁有更長的競爭優勢時間。
反過來說大概40%的CEO在那次調查中非常擔心他的對手比他先走一步，產生出一個業務模型的創新。如果他自己做不到的話，他也擔心別人做到。在那次調查中差不多有30%的CEO在創新中的工作是圍繞著業務模型方面來做的。
要做到業務模型的創新，剛才也提到業務結構跟技術融合是必須的。同時在那個訪問中也看到到底業務模型的創新會獲得到什么樣的益處。從圖形中可以看到業務模型的創新比運營、流程上的創新，在五年期間中的成長百分比要比其他創新來得高。同時在運營方面利潤的增長會更快，成本也會降低，而且戰略的靈活性也比其他競爭對手要高。通過上一次CEO創新調查中可以看到業務模型的創新不斷地出現，因此使得CIO扮演的角色越來越重要。
講到CIO的角色，首先要看一下技術在企業中可以帶來什么樣的效果。今天我會介紹一個名詞，也許英文名詞大家在其他媒體或學術交流中已經見到過了，IT Savvy，中文我們翻譯成IT智慧。無論這個詞怎么翻，如果打開字典看一看Savvy的意思是對事情的領悟能力、了解。IT Savvy不是我們創的，而是我們的一個合作伙伴麻省理工的斯隆商學院信息系統研究所的一個教授創造出來的。在企業中相關于IT實踐的措施跟做法以及相關于IT的基本能力，這兩者加起來就組成了IT Savvy。
MIT花了四年時間對147家企業進行了長期追蹤調研，發現高的IT智慧的企業會獲得較高的投資回報。簡單介紹一下他們的想法，他們把IT作為一個投資來看，把IT投資在不同領域上，追蹤它帶出來的效益。投入在四種IT財產上，第一類是基礎架構的財產，第二類是交易性財產，第三類是信息財產，第四類是戰略性的投資。他們看一個企業IT投資時，花了很多錢在IT，但是把IT種類分成四類，一類是相關于基礎架構的投資，一類是跟交易有關系的投資，比方說我要投資在ERP系統上，又或者是把投資放在信息上的，比方說決策管理系統，能夠提供一個信息，這個信息可以幫助企業做相應的決策。第四類是可能要顛覆一些現在業務模型的新投資，把錢投在新業務上，使得企業可以帶來一些新的競爭點。可以投在基本建設，可以投在交易型資產上，可以投在信息資產上，也可以投在能夠帶來戰略價值的資產上。投在不同的資產上會帶來不同的種類、不同的效果。
通常來說效果分成四類，第一類是成本效果，第二類是利潤效果，第三是創新效果，第四是市場價值的效果。從這個調查可以看到，大部分投資是投在基建上的，短時間內會對成本有一點負面影響，但是從調查中也可以看到，當你不斷地做這個事情，而且做對的話，從長遠來說會對整個公司、整個企業的市場價值帶來提升。這是大家調研過程中發現的。
另一方面當我們投資在交易IT投資上時，通常帶來的效益會是在成本上。可能每一個交易的成本下降了，或者說花了同樣的錢可以把生產力提高，這都體現在正反兩方面成本上的。
另一方面，假如說投資更多在信息IT投資上的話，帶來的效益會產生在利潤方面。也就是說他們做的決定更準確。
最后當我們投資更多在戰略性IT投資上的話，往往會帶來對創新方面的價值。
這是他們在147家建立的模型來看IT投資在不同領域中影響到不同企業的效益。同時這跟IT智慧有什么關系呢？在這個調查中進一步跟蹤具有高IT智慧的企業跟比較低IT智慧的企業兩者在這四項投資不同IT中會帶來怎樣的不同。調查的結果非常明顯地看到高的IT智慧公司跟低的IT智慧公司在這幾項中都會有比較明顯的差距。
這是IT的特征，看一看這五點會覺得很簡單，這是非常Common Sense。這是企業的基本實踐，IT作為基本的通訊工具，怎樣利用電子渠道，無論是有線、無線、網內、外網等等如何用IT作為一個通訊的基本工具，這是基本的IT實踐。
第二個IT實踐是看一個公司有沒有很大量地把交易型的IT數字化。特別是體現在客戶管理、交易管理、訂單的管理等等，交易型的工作是否可以很大地IT化、數字化。第三個方面是有沒有很好地利用現在Internet帶來的優勢。這三者是最基本的IT實踐在任何一個企業中的。第四點在企業中是否有一個很活躍、無處不在的IT能力，也就是說大部分的員工都對IT的使用非常習慣，已經習以為常了。最后一個是整個企業中從最高管理層到一般管理層是否都已經非常深入地參與很多IT工作，以及IT跟業務相關的工作了。
這些是一個企業中基本的IT智慧指標。通過這個調查之后發現具備高IT智慧的企業只要適當地投資不同的IT地方，他們獲得的回收無論是在成本上、利潤上都會比低的IT智慧要高。
去年8月份我們做CIO論壇調查時，發現CIO在提高IT智慧方面可以做很多工作，如果這個調查是準確的話，可以幫助企業帶來更大的效益。在去年的調查中，CIO自己也意識到自己需要做更多的事情。他們認為這是一個機會，第二他們也認為應該做更多的事情，第三他們看到自己不足的地方，為什么今天還沒有做到，已經有了一個看法。第四點需要CEO怎樣幫助他。
CIO除了能夠幫助提高IT智慧的同時還可以做另外一個角色，如何消除業務和技術的鴻溝。84%的CIO認為技術正在徹底改變他們行業的競爭優勢，改變行業的游戲規則跟規律，只有16%的CIO認為他們自己的公司已經充分發揮了IT的潛力，他們看到這個情況在改變，因為他們的CEO也正在為創新改變，CEO開始認識、了解到CIO原來在這方面是最能夠起到很大幫助的。
在調查中我們發現，在170個調查中差不多有一半的CIO開始直接向CEO匯報。大概有三分之一的CIO還沒有被委任進公司最高的管理委員會中，這是我們調查中的一個發現。在發展的同時更多CIO跟業務部門的溝通、聯系、合作已經越來越多了。只是在管理委員會這個層次，在CEO這個層次還有很多的地方和空間。
我們也很清楚地發現，CIO有一個非常強大的優勢，有可能他比CEO更懂，除了CEO以外，CIO是唯一一個從生產到銷售、人事、財務都會涉獵到的一個人員。因此當現在的創新需要加強部門與部門間的協同合作時，CIO會有一個非常強的優勢。在過去一段時間中大部分CIO被看成是技術的管理者或者是部門的職業經理人，我們認為，大家自己也認為，由于現在創新的需要，由于科技的發展，CIO覺得自己應該能夠從一個職能部門的經理人發展成為企業范圍宏觀業務的領導者。
另外在調查中發現，CIO已經開始參與戰略的決策了。圖表的左邊看到CIO在戰略決策中扮演什么樣的角色，有將近50%的CIO談到他是直接參與制定戰略的，另外30%的角色是實施戰略。但是當你問他想發揮什么樣作用時，圖表的右邊差不多三分之二的CIO認為他們應該參與制定策略，更少的只是實施者的角色。我們的CIO越來越希望走到公司的戰略層面去。
當我們再問他們您希望怎樣被考核時，在過去時成本控制、IT運營、效率等等問題通常是CIO被考核的主要指標，我們訪問他們時如果他參與更多企業戰略規劃制定時，他們希望被考核的是企業業務轉型以及在業務轉型中很多重要項目的里程碑，應該以這些作為考核指標。還有創新跟增長。
這張圖里的線是他們希望應該被考核的，旁邊的是他們今天是怎樣被考核的。
同時我們了解到他們希望做什么事情、能夠做什么事情、有怎樣獨特的優勢可以做更多的事情，同時回到現實，今天的CIO還沒有完完全全走到那個境界，到底是什么問題阻止他們達到這個境界，我們也做了了解跟調查。看到最主要的兩個問題，第一是整個企業里對于CIO角色的誤解，不一定是誤解，他們對于現在CIO的理解跟應該是怎樣的有一個很大的差距。這是超過三分之一CIO所提出的共同障礙。
第二個主要障礙是CIO本人自己認為他們在業務能力、業務理解跟了解還沒有完全達到要求的水平。這是主觀的，也是蠻客觀的一點，他們也認知到除了角色是否被了解正確以外，他們也意識到自己在業務能力上的一些局限。
要解決這些問題，CEO和CIO需要共同協作才能解決。當我們訪問到CIO怎樣解決這些問題、CEO怎樣幫助他們解決這些問題時，他們提出來的是能夠與業務的領導者，也就是他們的老板(CEO)建立更好的聯系。在前面我們看到過這個聯系已經加強了，但是他們希望的是更強大的聯系，使得他們可以更好地幫助企業。同時除了希望有一個好老板以外，也要為增長進行創新。他們意識到不是為IT運營做出貢獻，而是對于增長、對于創新項目要做出貢獻。一方面有很好的老板支持他，有很好的溝通，同時他也知道自己要付出。
這是在調查中獲得的主要信息。當然其他方面有一些像IT治理架構改變、實施高姿態IT項目，這些是獲得一些眼球的事情。我們感覺到最突出的兩點是有好老板的支持，要交好的功課。
最后我們也問了他們一個問題，你們覺得什么事情讓你睡不著，晚上有電話打過來。在以前很多調查中，通常晚上打電話都不是好事情，可能是當機，可能是交易出現了問題。他們現在的答案是業務轉型，特別是他所參與的業務轉型。如果他參與的IT引發的業務轉型，做的好不好、順不順利會是引起他們晚上睡不著的問題。同時他也想怎樣讓IT治理、IT預算、IT組織能夠做的更好。CIO擔心的問題已經開始改變了。這些都是我們看到的CIO的情況。
這是我們提出的一些想法跟建議，不光是給CIO，其實更主要的是給我們的CEO。如果我們的CEO也認定CIO角色的重要性，他們能夠做的事情，也意識到過去有一些誤區，或者是有很多障礙使得他們不能完全做到他們應該做的事情時，建議CEO可以從四個方面來幫助CIO轉型。第一，在考核方面。對于成本控制、IT運維、系統可用性等等指標的考核，建議更多是看企業的成長、創新方面進行的考核及獎勵。因為這是一個互動的過程，希望CEO可以很充分地理解、聽取CIO們的看法，并加到對他們的考核中。第三是戰略方面，盡早讓CIO可以參與戰略的制定以及流程的改造。除了CEO之外，只有CIO擁有這么寬廣的端到端對一個企業的認識。在組織方面有兩個層面，第一，盡快地提高CIO在一個企業中組織架構的地位，是不是應該邀請到最高管理委員會或者是相應的組織機構中。另一方面也伸手幫助CIO，讓CIO幫助企業對于IT的認知以及改變，怎樣對服務流程進行改變，同時如何幫助CIO共同推動IT水平。最后建議CEO可以幫忙CIO的地方是，為CIO提供更多技能鍛煉的機會，提高他領導能力的機會。特別是CIO認定可能有不足的地方，怎樣幫助他們加以提高。同時通過參加不同重點的項目、不同業務流程的改造、參加不同戰略制定的這些實際經驗可以使CIO更為成熟，變成一個更為現代的CIO。
以上是CIO白皮書的內容，同時拋磚引玉，一會兒朱教授、劉總會與我們一起分享他們的想法。他們與國內很多CEO一起工作、探討，這次的調查是一個全球角度，我們可以跟中國的角度做一個簡單的對比。
劉保華：
企業的環境處在一個巨大的變化中，近十年的國際市場環境、競爭環境有一個巨大的變化，原來市場環境處在相對靜態的環境中，整個組織結構包括企業戰略都是基于產品設定的，但是現在不一樣了。這十年第一全球一體化進程非常明顯，第二全球競爭環境發生巨大變化，包括政府環境發生了變化，美國改變放松管制條件、技術的發展、ICT各種技術的相互融合、客戶需求偏好快速的變化，以及不確定性，技術未來發展的不確定性，包括競爭環境，現在再一個全球的競爭環境中，像營銷的波動性、企業創新的波動性帶給企業的變化，包括企業內部組織結構、人員文化沖突等等，總體來說企業環境處在一個動態、變化的環境中，這樣就要求企業從原有的基于產品的商業模式轉化成一種如何建立動態競爭優勢、動態競爭能力的商業模式。
我想中國的企業是一個后發優勢，傳統組織還沒有完全建立起來，今天又要進入這樣一個國際競爭的大環境下，我想問一下兩位，第一個問題在我們自己內部、制度準備還不成熟，但是同時又不得不面對國際快速變化時，新銳CIO在企業建立動態競爭優勢、動態競爭能力的過程中，應該起到什么樣的優勢？應該賦予這些CIO什么樣的權利？
張烈生：
我想事情都是相對的，中國CIO還是很謙虛的，相比于五年前、十年前，或者是十五、二十年前這個變化是非常大的。另外當我們談到這個問題時要考慮到外在環境，IT環境以及IT在中國的普及跟發展時間表，相對來說比一些成熟國家和地區是比較晚的，我們現在追趕的速度非常高，但是畢竟有一個追趕的過程。因此在這個過程中CIO所要扮演的角色跟擔心的事情跟國外CIO是有所不同的。我們首先應該認清楚這樣的背景跟環境，影響到CIO怎樣想事情、怎樣做事情。中國的CEO在這樣的環境中有所不同，好處是方向跟趨勢都是往這一邊在靠的。既要考慮到過去的問題，又要考慮將來的問題，所以會很辛苦，在很短的時間內要求老的蛻變成新的，壓力很大。
在這個過程中有幾個角色和特點是他們要扮演的。一個，他們要勤奮、聰明，除了掌握自己這個專業技術跟知識以外，還需要非常聰明、非常睿智，同時也是一個很快的學習者。同時另外要是很好的團隊成員。因為要轉化到新的角色，要把部門之間串起來，如果不是一個很好的團隊成員的話是很難做到的。第三，是一個很好的戰略思想家。在調查中我們來回都談到這個觀點，他們是最有資格來看的，因為他是看的最清楚的，能夠利用這個優勢來做到，所以他應該是很好的戰略思想家。同時他應該是一個改變者，應該負起Change Agent的角色。無論是業務流程上的改造，同時IT智慧上，是一個文化的改變，也需要有一個改變者的角色出現。最后應該是一個很好的商人，知道我投在什么地方可以獲得最大的回報。我認為這是蠻難做的事情，要做好CIO的話需要具備這五個方面的特質。
劉保華：
中國的CIO如果能夠實現這個使命的話，我們應該賦予他們哪些權利？
朱巖：
剛才張總說的非常對，現在中國的環境跟幾年前比已經很不一樣了。其中最大一個不同之處可以叫做IT文化的不同。原來的IT文化大家對IT的認識更多是一個工具而已，而現在IT已經變成核心競爭力，變成業務創新的原動力了。整個文化環境發生了很大的變化，這個文化環境會使得CIO的使命、使得他本身所肩負的任務發生很大的變化。剛才你問到是從新銳的角度來看，我把CIO的內涵I做這樣一個轉變，原來的CIO可以叫做首席基礎設施官，是專門負責企業基礎設施建設的，而現在要轉變成為首席創新官，他去做創新。我非常同意IBM白皮書中關于業務模式創新、商務模式創新的結果，在我們跟CIO的接觸中發現他們也希望做一些基于IT的創新，這是新銳CIO的特點。要把角色從首席基礎設施官轉到首席創新官上，還需要大的文化環境、企業共同幫助他們做到的。后面我也留意到白皮書中談到了，至于CIO本身需要具備什么樣的能力比較難回答，張總剛才講的五個方面比較全面了我想用一個單詞來概括，就是BOSS，也就是說他要做BOSS，但是是分別在不同的含義，第一個是Business View，要有商業視角，還要有商業洞察力，要知道這個技術本身能夠影響到企業未來業務轉型往哪個方面走，這是我們CIO最缺乏的，CIO都是技術能手、能人，但是在Business View上需要很大的提高。第二個Organizer是要做組織者，或者是要有一定的Leadership，要善于團結一批人來實現商業目標，把你的Business View實現。第一個S是你自己的定位，這是一個企業的支撐部門。第二個S是社交能力，包括下屬其他重要的占部門要能夠和他們做社交，具備這樣的手段和能力。同時多在外面做一些交往，有助于CIO掌握新的東西。老板常常跟CIO講我都知道新東西，你怎么不知道呢。BOSS這四個方面是我認為新銳CIO應該具備最具備的素質。
劉保華：
一位教授談到我跟我的CEO教授談話時，你在做出任何決策時如果CIO不在場的話，你做的任何決策都是不行的，可以看出CIO被放在一個非常高的位置上。IT不光是成本投入，它是構筑企業核心競爭力關鍵的資源。但是問題在于任何事物都是這樣的，你意識到了它是，但是并不表明你能把它做好。因為在做的過程中會涉及到方法論的問題。而我的調查顯示目前為止，中國CIO的價值，企業的業務部門，尤其是企業管理層不是很認可的。他們普遍認為CIO并沒有給他企業的核心價值產生增值。CIO天天在撲火，80%多的CIO都是做專業技術背景出身的，大部分都是從基層技術人愿意步步做起來的。CIO跟CEO對他們自身的認識是有偏差的，雙方的認識是不一致的，我想請問二位，剛才已經很清楚地闡釋CIO和CEO的關系了，但是在現實中CIO和CEO又存在著這樣的差別，在方法論上有沒有辦法可以讓我們跨越這個鴻溝？
朱巖：
這個比較難回答，中國的現狀確實是CIO的地位并不是像國外的情況，剛才看到調查的結果國外基本上是在副總的級別上的，而國內的CIO是比較低的，這些低一點層次CIO所做的內容和高層次CIO做的是一樣的，要想跟CEO做更好的溝通，首先得給大家減壓，要讓他們把工作區分成兩個類別的工作，一個類別是例行工作式的，比如說IT的運維，另外一種是創新式的，要參與到企業的戰略制定中去。現在往往CEO給予CIO的是前一種壓力，要保證7乘24小時地支持運維，至于你能不能給我提供一些新的思路、新的服務、新的產品他是不看的。這是造成障礙的第一大步。反過來由于這樣的壓力，CIO本身就沒有動力做一些拓展自己業務的能力了，尤其是商業視角方面的工作。
舉例來說，我曾經碰到一個服裝企業的CIO，包括它的CEO兩個人跟我辯論一個事情，CEO讓CIO用RFID解決服裝的盤點問題，CIO就跟我講我解決不了這個事情，衣服是一堆堆放著的，用什么樣的讀寫器都難以讀到服裝的標簽，我根本沒有辦法解決，但CIO覺得當時老師給我講課時說什么都能解決。就找我問到底能不能解決，我說這就是CEO業務理解能力的問題。換個角度來看，首先置疑他的流程，衣服難道一定要堆在那里嗎？完全可以改變流程，可以把衣服都掛起來，再去讀的話就可以讀起來了。所以首先CEO要有這個意識我能夠改變你的流程。這是反過來的影響，要能夠看到這里面有可能改善的地方，然后逐漸拓展自己的業務能力。我想他會在CEO那里得到的資源。
劉保華：
雙方都是有責任的，CEO需要CIO在特定環境下行使一個什么樣的使命，既然你希望他做一個創新者，又把他的資源都用在日常運維上他怎么能夠行使他的使命呢？反過來CIO自身也存在著問題，肯定沒有進入良性循環。你沒有讓CEO看到，因為CEO畢竟不是一個專業人士，他最關心的是我的市場在哪里，通過什么樣的方式能夠獲得更大的市場收益。你無法做出工作讓他看到IT部門企業競爭能力和市場獲取的價值。我想請問一下張總，在彌補這個鴻溝的過程中IBM能夠做什么樣的工作？
張烈生：
一個是雙方的認知，另外一個是能力，CIO自己要去提高，另一方面CEO怎樣幫助CIO讓他有機會來學到這些能力，而且這兩者也是互相影響對方的，形成一個非常怪異的循環，很難說哪個是因、哪個是果。在中國CIO跟CEO互動的關系很多種情況都有，有時CEO定義成你就是做基礎架構建設者，有時是CIO的問題，也有時是CIO自己認知的問題，我覺得這是兩個因素，但是相互之間的影響產生出很多不同的變化跟情景。
我們能夠幫助他們補足業務戰略方面的工作，因為那邊已經花很多時間了，我只是輔助它，在業務戰略上有時可以幫助CIO來彌補。有時我們看到CEO走的很靠前，對這個事情的認識非常深，他要做一個取舍，其實這兩件事情都很重要的，到底是讓CIO做創新的事情，還是讓他在日常運維上做。但是有時得出的答案是我覺得你應該做更多創新的事情，這樣就要想辦法怎樣從日常運維的事情中擺脫出來。在這個情況下，我們另外的一個角色是可以幫助他把運維的事情接管過來。也有這樣的例子，剛才朱教授所說的從一個基礎設施建設者轉變成為創新者，在這個過程中所處的位置不同。
我覺得是兩個問題，一個是大家對這個角色認知的問題，另一個是做這個角色能力的問題，有了這兩個正確的認識跟能力以后，下面是找不同的人幫你過渡到那個角色中。
劉保華：
時間關系，最后一個問題，關于CIO考核的問題。兩位一直在希望新銳CIO更多地關心戰略層面、業務層面，但是大部分CIO還是在做最基本的基礎運維這一塊。我想問一下二位如何理解中國CIO的現狀，在對CIO進行績效考核時做，做基礎設施和創新這一塊的配比應該是如何的？
張烈生：
我在猜測，今天中國CIO被考核的主要因素可能還是在IT運維方面比較多一些，或者是運維上面比如說可靠性、做開發的時間快不快，我認識一個CIO最近告訴我他去年獲得獎金，他說謝謝IBM的幫忙。
朱巖：
現在的考核基本上還是以運維的考核為主，包括我們做過一個CIO的培訓，早期在02年時當時國家經貿委把521家大企業組織在一起做CIO的培訓，這個文件體現了國家對CIO的重視。當這個文件發到企業521家企業時，這些企業不知道該派誰，究竟誰是CIO？國家給了一千個特批的碩士名額，讓這些人來讀。第一次招來50多，第二次招時說不行了，和所有CIO相關的都已經派沒了，到第三年基本上就招不到人了。可以看出來為什么這些人離不開呢？因為他們在運維的第一線，必須要維護這個系統。你給他的考核只能是運維的考核，要想換一個角度來考核的話首先要改變工作內容，不然的話一切都是不可能的事情。所以要把層級從運維中心主任的角度提到Senior manager高級管理者的角度，我可以把運維作為一個考核指標，但同時會有業績方面的壓力，我會告訴你共同分擔企業的成長，這樣對他的考核就比較合理一點了。國內能做到這一點的企業少之又少。現在我在做鋼鐵行業CIO的調查，實際上是關于ERP績效的調查，我走訪的鋼廠考核基本上是局限于張總剛才說的基礎設施的考核。首先要改變的是他的工作內容，或者說你前面問的幾個問題要先回答好、先去改變，然后再考慮怎么考核。
張烈生：
剛才我提到四個方面CEO可以幫忙做的，我們今天看到絕大部分的中國IT部門組織圖，很多時候CIO就是數據中心的主任，所以要把這兩個角色分開，計算中心或者是數據中心的總經理必須是被考核的一個績效，但是這只是其中的一個環節。另外一個環節是在應用方面。過去20年除了數據中心以外，很多都放在應用開發上，已經足夠了。現在是跟業務部門相關的業務流程、業務創新、業務改變帶出來的，也許我們走的更前面一點，我們是一個服務商也好，是一個供應商，是一個廠家也好，我們現在的業務模型也已經做到可以坐下來跟CEO說我跟你共享一個業務成果。如果讓IBM幫你做這些事情的話，可以跟你分享業務成果。如果外面的公司都可以這樣做的話，其實CIO的轉變應該不難。
