三普藥業掌門人蔣錫培的“級數人生”

江蘇 2011-09-19(中國商業電訊)－－三年，銷售收入從0到過億元；

六年，從1億元到10億元；

十年，從10億元到100億元；

下一個目標，蔣錫培將以三普藥業為平臺，帶領企業實現從100億到1000億銷售收入的飛躍。

不到20年，遠東憑借自身滾動發展，以令人瞠目的增長速度，成為國內當之無愧的電線電纜行業龍頭，掌門人蔣錫培用加法書寫了他的“級數人生”。

2010年，伴隨遠東控股集團電線電纜業務以重大重組方式，注入上市公司三普藥業，產業與資本的融合使公司如虎添翼。在以乘法瞄準下一個級數目標——千億營收時，48歲的蔣錫培又將交出怎樣答卷？

“強者恒強”時代已然來臨

電線電纜是國民經濟的“血管”，也是國民經濟的基礎產業，年產值近萬億規模。

國內電線電纜行業發展迅猛，需求龐大，但行業集中度極其分散。目前，全國電線電纜企業近萬家，其中規模以上企業4380家，國內排名前20位企業合計份額僅占行業10%左右。而與此對應，美國前10名占有67%市場份額，日本前6名占65%，法國前5名占有市場份額90%。低水平重復建設導致行業產業結構存在較大缺陷，“高端缺位，低端混戰”現象突出。例如，在220KV~500KV交聯電纜中，只有包括遠東在內的部分國內企業能夠生產，而500KV電線電纜，除遠東等少數國內企業能夠生產外，基本由國外企業壟斷。

在中國，電線電纜行業的主要成本來自于原材料，占比高達70%~80%。通常有三種節約途徑：一規模經濟提高上下游議價能力；二樹立品牌提升價值；三產品結構升級消化。由于電線電纜行業的勞動力成本僅占銷售收入3%左右，勞動力優勢并不明顯。因此，規模、品牌、營銷、技術和管理是決勝市場的法寶，而這正是遠東長期以來形成的領先優勢。作為國內電線電纜行業的龍頭企業，遠東的產銷規模已連續13年位居全國第一，擁有遍布全國的200多家經營機構，形成強大的渠道網絡。技術創新方面，公司一直引領著行業發展方向，在國內獨家開發出一種新材料電纜——碳纖維復合導線，由于技術壁壘高，毛利率達40%左右，是最具核心競爭力的產品。

國內電線電纜行業逼近萬億的市場需求，極其分散的行業集中度，不斷深化的產業升級，都預示著“強者恒強”的時代已然來臨。市場需求的變化，商業模式的創新，行業標準的完善，成本效率的角逐，主要原材料銅價的波動，都將推動優勝劣汰，造就行業整合的契機。

莫道“英雄不問出處”

雖已成功運營企業多年，但蔣錫培最愛回憶的，還是自己一波三折的創業之路。其中的慘痛教訓，已化為他日后雷打不動的企業信條：一產品質量要過硬，二產品一定要符合市場需求。這兩條看起來平淡無奇，但對蔣錫培來說，卻是刻骨銘心。

1980年11月，17歲的蔣錫培去杭州創業——修鐘表。由于質量可靠、價格公道、服務態度好，沒幾年他就積累了20多萬元，掘得人生第一桶金。那時連萬元戶都屬于鳳毛麟角，20多萬元不啻于是天文數字。蔣錫培回憶起來面帶自豪，“那幾年修鐘表、帶徒弟，生意忙得不可開交，送來的鐘表要排到兩三個月后才能修。就這樣，很多客人都愿意在我這里等，也不去立等可取的鐘表店。”

1985年，懷揣20多萬元，上進青年蔣錫培回到老家宜興市范道鄉，開辦了一家儀器儀表廠，專門制作鐘表零部件。然而，鐘表零部件對精密度要求太高，當時的廠子不具備做精密產品的條件，缺乏設備和管理，也沒有原材料保障，很容易出質量問題，賣出去的產品引發大量退貨，剩下的賣不掉造成積壓。

“一開始做鐘表零部件，只是做單個發條，還沒虧這么多。后來又借了五、六萬元，買設備、開模，改做整個定時器。”這個決定將蔣錫培推向深淵，到三年后的1988年，他已經虧損了50多萬元，“幾年心血血本無歸，還倒欠了二、三十萬元，負債累累”。

最困難的一次，是蔣錫培帶著愛人賣豬換來的200元錢，帶著廠里另一個人去蘇北上門推銷。沒想到，約好的見面時間，對方出差了，需要等五六天。兩個人一心想做成生意，咬牙堅持，直到變賣了帶來的紫砂壺禮品。房間也從20元一天的，換成10元一天的，5元一天的，最后三餐無繼，手上只剩下一毛錢。蔣錫培感慨道，“那時候真是體會到，無錢憋死英雄漢。”沒有回家路費，幾經周折，一位好心司機同意捎他們去無錫。到了無錫，蔣錫培向朋友借50元，給司機付了車費，然后買車票回到宜興。筆者好奇地問，你們要見的人后來知道這段經歷嗎？是否因感動而給了你們一些機會？蔣錫培搖搖頭，“他后來聽說了我們的經歷，但也沒做成什么業務，關鍵是產品不符合市場需求。”

鐘表零部件、定時器的接連失利，不僅虧光了蔣錫培的全部家當，還把父母、兄弟姊妹的積蓄都用光，可謂雪上加霜。

1987年是蔣錫培最難熬的一年，他想不通：做的定時器這么漂亮，這么好，為什么沒人要呢？經過反復思考，他總結出兩條深刻教訓：一不能做質量沒有保證的產品。對此，蔣錫培感慨萬千，“發條質量不好，使得我傾家蕩產”。二不能做賣不掉的產品。那時電風扇靠線繩開關拉，一臺電風扇100多元，如果安定時器的話，需要加10元，老百姓感覺不劃算，拽著繩子一開一關也很方便，沒必要花這個錢。而且對電風扇企業來說，如果加定時功能，不但要采購定時器，還要重新設計相關面板，提高造價，因此也沒有積極性。這樣，定時器功能就與市場需求不匹配。

1988年，蔣錫培過了近一年窮困潦倒的日子。一天，任國有企業上海辦事處主任的哥哥點撥他，不要再做原來的產品了，這段時間電線電纜的生意很好，不如來試試。聽了哥哥一席話，蔣錫培也認為是個東山再起的機會，當晚就決定放棄定時器業務，第二天就出門找錢，跟親友說我要做電線電纜業務，會有很好的賺錢機會。難能可貴的是，親友再次相信了他，在舊賬未還的情況下，東家3000元，西家5000元，很快就湊齊了15萬元本錢。第三天他就上路，去收購電線電纜了。

那個年代，信息不透明，有時間差、區域差。一開始，蔣錫培是去安徽購買電纜，拿到上海、江蘇銷售。后來發現生產廠家基本上都在江蘇、浙江，江蘇雖然是電纜主要消費市場，制造業也不遜于浙江，但民營經濟沒有浙江活躍。浙江的民營電纜企業交貨及時，經營方式靈活，價格合理，很受市場歡迎。蔣錫培就順著合格證上的電話，找到浙江企業，去掉中間環節，差價比過去更大了。每批貨(周期為一周)的凈利潤都在30%以上。而且隨著信用積累，他后來還可以賒賬拿貨。這樣運轉不到兩年，蔣錫培就靠這15萬本錢，賺了180萬元，轉危為安。他償還完欠款，手頭還有100多萬元現金。1990年春節，蔣錫培響應范道鄉黨委、政府建議，買了3畝地，蓋了十來間廠房，購買設備，開辦范道電工塑料廠，這就是日后赫赫有名的遠東電纜的前身。

蔣錫培對家人懷有深深的感恩之情，他說如果沒有家人的支持，就沒有遠東的今天。“他們看到我想做一個正經的事業，有想法，想做事，就信任我。借給我的錢都是沒有利息的，以前虧的錢不但沒追要，還再次借給我。”家里兄弟姊妹很勤勞，家家靠種地、養殖、手藝等方式，每年能積攢幾千元積蓄，除了留下必要開銷，其余都借給了蔣錫培。父母從小就教育他們，兄弟姊妹大家都要過得好。所以成年后，他們分家不分財，有事一起上。一家有親戚來，大家一塊湊好菜；一家農活急著做，大家齊上陣；兄弟一人在家，挑滿全家水缸；點點滴滴，洋溢著濃濃的親情。

“忠厚不吃虧，刻薄不賺錢”。至今，蔣錫培堅持認為，人與人之間要有基本的互信，要善待人家。面對他人困難要有愛心，企業、家庭要體現平和、平等的心態。如今遠東擁有員工7000余名，身障人就占到25%左右，蔣錫培說對待身障員工，除了同工同酬，還要對他們有愛心、有耐心。遠東目前的營業收入已經超過百億，1%的不合格率都會造成巨大損失，但蔣錫培堅持為身障人提供就業崗位，2007年遠東向全國8296萬殘疾人，每人捐獻1元錢，捐款8296萬元，將家庭帶給自己的愛不斷向外延伸。

三年：從0到1億元

1990年，蔣錫培開辦電纜廠，從貿易向制造轉型。沒想到，5月第一根電纜生產出來開始推銷，市場環境就發生翻天覆地的變化，轉瞬從熱銷變滯銷！由于遠東的規模小，手續不全，連代銷都無人問津。設備廠房已經投下去，原材料要采購，人員工資要開支，現金流只出不進，嚴峻的考驗再次擺在他面前。

蔣錫培經過分析，找到問題所在：當時的流通渠道屬于國有、集體性質，傾向于銷售國有大企業的產品。既然如此，何不自建渠道，而且要建就建在他們對面呢？說干就干，7月他就決定先設點經營，再發展生產。當客戶從對面經營部出來時，他就會招呼對方來喝杯茶，抽根煙，介紹店里的產品。由于當時自己生產的產品規格不全，他還代理其他品牌，不但解決了其他電纜企業同樣遇到的銷售難問題，還最大程度滿足了客戶需求。蔣錫培對經營部的要求是，一要價格合理，二要質量可靠。由于服務好，產品質量可靠，供需直接見面，價格公道，這種模式很快獲得了成功，半年之內，他相繼在江蘇、安徽開了5家經營部。

“先設點經營，后轉化生產，逐步實現規模效益”，這成了蔣錫培那時候的成長模式。由于擁有自己的營銷網絡，接近一線市場需求，能夠很快調整生產，制造能力和營銷能力聯動發展起來。

三年時間，遠東鋪設營銷網絡，跑馬圈地，銷售收入節節高升。1990年，開設了5家經營部，實現1800萬銷售收入；1991年，開設了11家經營部，實現5200萬銷售收入；1992年，開設了35家經營部，跨入億元銷售收入的門檻。

從1991年起，遠東逐漸完善企業管理，開始有了審計部，以制度管理代替傳統人治。20年前，市場經濟秩序還不夠完善，騙子很多，企業要內外防范。通過加強基礎管理，控制了企業發展風險。那時8K規格的《遠東周刊》，每周傳遞市場聲音、企業發展情況，使遠東人及時了解行業企業動態。

1992年，遠東改制為鄉辦集體企業，戴上了“紅帽子”，并以過億元銷售收入成為宜興第一大電纜企業。

六年：從1億元到10億元

從1993年開始，遠東不滿足成為宜興第一，瞄準了全國市場。在上海、山東、浙江等地增設銷售公司，招聘人員組建銷售網絡，以市場需求帶動制造能力，當年經營部數量就達到50家。此后，繼續保持每年新增10到20家銷售公司的發展速度，把“市場先導，制造應變”的商業模式發展到了極致。

宜興當時有十來家電纜廠，全是集體性質的，并沒有很快發展起來。蔣錫培僅用三年時間就將遠東發展起來，這種“鯰魚效應”對他們形成很大的思想沖擊：遠東為什么發展得那么快？他們開始借鑒、模仿遠東，包括營銷、技術、管理，甚至設備的引進都直接復制遠東。可以說，遠東的迅速做大，所提供的商業模式、人才、技術、經驗，對宜興地區電線電纜產業的發展起到了標桿作用。

上世紀90年代，一些主要的國有電纜企業，如沈陽電纜廠、上海電纜廠、紅旗電纜廠等，發展模式固化，市場不斷萎縮，宜興的電纜企業都以此為鑒。宜興電線電纜逐漸形成規模，形成產業集群，有利于分工、配套，促進行業發展。

從1993年到1998年六年間，遠東一直在加強營銷網絡的建設，并代理其他品牌，但比重逐年降低。這種商業模式使遠東始終面對市場，獲得寶貴的客戶資源。代理其他企業產品，除了賺取差價，在自己做有時間差的情況下，增加銷售收入，還能借鑒吸收其他企業的優秀做法，為今后自己做積累寶貴經驗。這一商業模式，使遠東在工藝、質量、發展方向上有清楚的把握，引領企業快速發展。目前，遠東在全國設立了200多家專賣店、經營部，遍布近百個大中城市，形成強有力的渠道網絡。

1993年，遠東邀請清華大學為公司制定戰略規劃，邀請上海大學為公司做遠東手冊。當時清華的方案中明確提出，遠東要走內涵式發展加外延式擴張的發展路徑，可以積蓄力量，尋找強強聯合的時機。而上海大學制定的員工手冊，到今天都基本未變，傳遞著企業的核心價值觀。

1994年，遠東再次改制，成為股份合作制公司，將員工與企業的目標責任、風險效益相一致，加大了技術改造投入，使高附加值產品在收入中的占比迅速增長。

1997年，發生在一位員工身上的遭遇，使蔣錫培至今一想起來就感到內疚。公司成長初期，每年都要開發幾個新品，每開發一個新品都要申報專利。那時為了打入電力系統，贏得市場，需要開發110KV產品。在近一年時間里，公司上下每個人都全身心投入，可以說是玩命工作。一天，有名女員工在上夜班的下班途中中暑，由于病情嚴重，耽誤救治最佳時機，成為植物人躺在床上至今。想起此事，蔣錫培就非常痛心，為那段艱苦歲月唏噓不已。

1997年，為打破市場、資金瓶頸，蔣錫培九度赴京，引入國家電網公司、中國華能、華電、江蘇省電力公司四大電力國企，成為混合制企業。民營企業要與大型國企聯姻，其中的艱辛不足為外人道。一個細節是，那時蔣錫培的愛人被摩托車撞倒，住進了醫院。為了不讓他分心，她專門打電話說自己挺得住，讓他別操心不要回來，最終蔣錫培堅持談完才回到家。

1998年，遠東實現了10億元銷售收入，一躍成為國內電線電纜行業的第一名，并以遙遙領先的優勢保持至今，超過13年。在從1億到10億的六年間，企業復合增長率高達47%。

十年：從10億元到100億元

從1999年到2008年，十年時間，遠東邁上了新的平臺，完成銷售收入從10億級到100億級的飛躍，拉開了行業的競爭差距，毋庸諱言，蔣錫培從中耗費了大量心血。

2000年，在“國退民進”、電力企業主輔分離的大背景下，遠東與華能等國有股、集體股股東簽訂協議，分別回購，再度民營化。

對市場的重視，還體現在蔣錫培對質量近乎偏執的追求上。企業發展前期，由于生產技術、工藝裝備的原因，經常有不合格的產品生產出來，這種情況比較普遍。有的企業會將不合格產品悄悄賣掉，因為外表分辨不出來，而且一時半會也不影響使用。但在遠東，為把高可靠性的產品交到客戶手中，5%左右的產品在出廠前都被剝掉、報廢。蔣錫培堅持嚴格的質量標準、品牌意識，顯然是受早期創業的坎坷，給他樹立的“質量就是生命”的影響。但由于如此嚴苛的標準，會導致重大損失，尤其是跨入百億規模后，在同行大行其道的情況下，難免有人難以理解。哥哥為此與蔣錫培發生激烈爭吵，他承認當時“吵得不可開交”。哥哥認為雖然不合格，但東西是可用的，剝掉報廢純屬浪費，但蔣錫培堅持要樹立品牌，最后他的原則還是在企業得以貫徹執行。

評點這一階段國內電線電纜的發展狀況時，蔣錫培表示，行業7000多家企業大部分還是實行粗放式生產，高端的產品還是要依靠進口，部分原輔材料也需要進口。因此，發展高端產品是龍頭企業的必由之路，也是行業大勢所趨。

談到內部生產管理，蔣錫培介紹重點要把握好三點：一提高勞動生產率，購買最先進的設備，加大技術技能培訓力度，加強管理；二、牢固樹立質量意識，采購最好的原輔材料，嚴格按照工藝標準生產、檢測；三、控制成本，規避原材料價格波動給經營帶來的風險。電線電纜的成本70%~80%來自原輔材料，其中銅鋁價格對成本影響最明顯，為控制原材料價格風險，遠東采取三種措施，第一盡量與客戶簽價格開口合同，鎖定成本；第二與原輔材料供應商合作，預付定金鎖定成本；第三從市場現款采購，隨行就市。

如今，伴隨遠東的快速發展，遠東人的個人收入也明顯提高。7000余名職工，有10%以上的人擁有百萬、千萬、甚至億萬財富，公司以成本價格向高管、員工提供別墅、高層住宅等形式住房，新來大學生員工享受兩人一間帶空調、電視的宿舍。在遠東，既能感受到紀律的嚴明，同時又能體會到以人為本的企業文化。

十年歷程，遠東率先突圍，成為第一家銷售過百億的電線電纜企業，牢固樹立了行業領先地位，期間企業的復合增長率達到26%。

百億到千億，舍我其誰？

從零起步，以級數加速度崛起，連續13年雄踞行業龍頭地位，保持遙遙領先的競爭優勢，遠東顯然洞悉了行業發展規律，并貫穿在企業管理的方方面面。

產品結構向高端傾斜。作為充分競爭的電纜行業，市場壁壘不高，附加值較高的產品集中在高壓電纜、特種電纜和新材料電纜上，這是行業發展的未來，也是遠東具有優勢的產品線，目前這些高端產品已占到公司產品的50%左右。

三大高附加值產品中，高壓電纜方面，公司110KV電纜的性能穩定性處于國內一流水平，是國內部分能生產220KV電纜的企業之一，也是國內極少數能生產500KV電纜的企業之一；特種電纜方面，我國在造船、鐵道、飛機、宇航、石油、化工、冶金和核電等領域，對相關特種電纜形成旺盛的市場需求，而其中80%以上的特種電纜需要進口，遠東生產的特種電纜，在業內處于領先水平，有替代進口能力；新材料電纜方面，公司獨具優勢，是國內首家生產碳纖維復合導線的企業，產品是公司新的利潤增長點。碳纖維復合導線有三個制造環節，材料、芯棒、導線，以前遠東只涉及最后一道環節，從材料到芯棒都控制在國外企業手中，現在遠東正致力推動芯棒的自主生產，一旦突破，可顯著降低成本，擴大應用，提高盈利能力。

積極拓展新能源產品開發，引領行業發展。遠東在新能源產品開發上，立足主流產品，穩健發展風電電纜、核電電纜、光伏電纜等新能源電纜和新型節能電纜。公司是國內風電電纜的最大供應商，占有50%市場份額，丹麥Vestas、金風科技(10.59,-0.17,-1.58%)等國際、國內風電領軍企業均大量采購遠東的風電特種電纜。目前，遠東已具備了年產價值20億元的風電電纜生產能力，以及30億元核電和太陽能電纜生產能力，勇立行業潮頭。

對質量、市場兩大經營命門的忽視，曾讓20多年前的蔣錫培栽了大跟頭，劫后重生的他對此產生近乎偏執的追求，并在企業管理中形成制度保障。苛求品質、不允許不合格產品出廠的結果就是樹立了遠東穩定可靠的市場形象。遠東一半收入來自電力企業，電力企業追求安全生產，遠東電纜的可靠性能使其具有很高的知名度，因此即使定價超過同類產品10%，也能得到客戶認可。而自身擁有健全的營銷渠道，遍布全國近百個大中城市，覆蓋大量客戶資源，是遠東緊跟市場需求，快速發展的重要利器。

蔣錫培認為，中國有足夠大的市場，遠東即使做到千億規模，也只是行業的10%，完全有成長空間。伴隨行業有序發展，質量無序競爭的格局將被扭轉，行業標準的制定及嚴格執行，將使當前很多電纜企業無法生存。隨著經濟體制改革的不斷深化，伴隨收購兼并、產業升級的不斷推動，行業集中將加速實現。在產業整合的過程中，商業模式創新將成為重要推手，洞悉行業發展規律、了解終端客戶需求、有整合資源能力的企業，將引領行業發展。而以遠東的業界地位和雄厚實力，在未來行業整合中，無疑具備他人難以企及的先發優勢。

三普藥業自1995年上市以來，歷經“披星戴帽”瀕臨退市、控股股東更迭、重大資產重組，至今未進行過任何再融資。2010年，遠東控股集團完成了電線電纜核心資產向三普藥業的注入，上市公司融資功能有了發揮空間，為遠東電纜邁向全球第一沖刺，提供了強勁動力。

從百億，到千億，擅用加法的蔣錫培，改用乘法，將如何續寫他的“級數人生”？

上海證券報 作者：石麗暉 趙旭