從中國制造向中國“智”造轉變

　　■■■轉型背景:“尤里卡”外的中國聲音7月14日，數伏。兩周前，從新加坡傳來的消息，乘著北京的熱浪，滾滾傳播開來。

　　根據新加坡陸路交通管理局(LTA)公布的消息，該國第二代公路電子收費系統(ERP2)科技試驗的共有四家財團入圍。其中，包括唯一的一家中國企業——全球數據安全解決方案供應商握奇數據。這意味著，中國自主創新的城市交通擁堵解決方案將成為新加坡下一代ERP的可能選擇。

　　握奇是誰?

　　北京市民手中一張便捷的公交卡背后，是一家已經成為擁有1600多名國內外員工，營業收入超10億元人民幣，分公司和辦事機構遍布法國、美國、墨西哥、巴西、新加坡、印度等全球20多個國家，產品行銷50多個國家和地區的國際化高科技公司。握奇，已在世界智能卡行業中名列第五名。全球金融危機的背景下，依然保持了20%多的增長速度。

　　然而，前四名全部被歐洲企業占據難以撼動的位置，依然是握奇的心結。

　　智能卡從上世紀70年代被發明以來，已經40余年的發展，產品和終端機具以及個性化服務、整體解決方案卻一直被歐洲企業所壟斷。上個世紀80年代，歐盟為保證其科技創新力在全球的領先地位，通過了“尤里卡”計劃，重點支持智能卡等領域，每年投入數以幾十億計的歐元進行技術革新和產業升級。

　　上世紀90年代，這些來自歐洲的智能卡龍頭企業已不滿足于歐盟市場，將重點轉向亞洲尤其是中國，在本土技術尚不成熟的市場上，大踏步前進。大量訂單被金雅拓、捷德等公司搶走。

　　17年前，握奇數據就在這樣的市場條件中誕生了。

　　1994年，在一缺資金、二缺技術的條件下，“如何與國外智能卡的企業進行競爭?”成為當時橫亙在握奇公司面前一道難以逾越的屏障。以握奇總裁王幼君為核心的團隊，經過反復調查國內外市場，經過內部集思廣益和激烈的討論，最終公司形成統一的認識:

　　握奇公司發展戰略的核心是“產品差異化”，而不是“客戶親密”或者“成本領先”。這一發展戰略的唯一支撐手段就是創新。

　　因此，“以‘移動的、個人可信賴的計算設備和環境’為技術和產品大方向，以電信、金融和交通為重點應用領域，以融合型應用為突破口，以客戶需求為導向”，握奇開展試點工作，力求緊緊把握“無線寬帶互聯網”帶來的機遇，避開準入門檻高、投入資金大的智能卡芯片制造領域，直接進入到智能卡操作系統及應用的信息安全領域，以高附加值、差異化、創新的中國“智”造產品占領國內國際市場。

　　1996年，握奇公司成功開發出中國第一個具有自主知識產權的智能卡操作系統—TimeCOS，并于1998年通過中國人民銀行“PBOC銀行卡”檢測;1999年，握奇發明的“基于卡表分離的公共事業預付費方式和ESAM技術”在北京供電系統得以成功應用，直到目前為止，北京等各大城市的購電卡一直使用握奇的技術。

　　■■■轉型之路:從跟隨者到領導者

　　僅有這些還不夠。

　　“還遠遠無法全面對抗虎視中國市場的跨國公司。本土企業要想取得更大的成績和突破，必須進行全面的創新和轉變。”如王幼君總裁總結，只有轉變才能實現跨越發展，只有創新才能贏得全面領先。

　　為此，握奇做到了生產和產品從簡單規模化向集約規模化轉變，內部管理從制度為本向人才為本轉變

　　“握奇公司認為高科技公司不能只單純地追求擴大企業規模，應該是通過智慧的引進吸收國際領先的高科技產品，集約化提升企業的規模水平。”握奇總裁助理郭天光介紹。

　　握奇公司發展的前幾年，使用的是德國上世紀80年代末的生產設備，其缺點是需要的工人多，占地面積大，產品合格率只有85%左右，后雖然從法國引進了幾批最新型的生產設備，但其效果還是不理想。

　　“公司充分發揮技術人員的智慧，對國外的設備進行了大膽的技術改造和革新，自主研發了一批智能卡制造的核心設備。這些設備投入后，不但能節省近40%的經費、50%的生產場地和50%的人員，而且產品合格率提升到99.9%以上。”

　　在握奇3400平方米的生產管理中心，記者看到整個封裝車間內每班只配有200名工人，卻管理40臺HPX4000-1智能發卡設備以及IMAGEMASTE　發卡機，個人化智能卡日產能可以達到150萬張，月產能達到4500萬張。這對于國內同等生產規模的企業來說，最少需要10000平方米的生產空間和500人作業。

　　不僅生產技術實現了集約化，握奇的產品性能也充分體現著這一特點。SIMpass產品是握奇完全自主創新的中國“智”造的產品。該產品將生活中用到的各種卡片，集成到1張多功能、高安全的SIM卡上來。用戶使用一張SIMpass，就可同時擁有支付、身份識別、交通等多種便利功能，極大地方便了用戶的生活。

　　握奇公司深刻地認識到，所有技術創新必須由人來完成。“握奇公司不能僅僅依靠幾位高科技領軍人才，更多優秀人才的加入才是保障公司技術領先和持續穩定增長的基礎。”握奇管理層表示。從2000年起，握奇每年引入人才都有近50人，2008年達到約100人。同時，從美國、法國、印度引進了幾十位技術專家，大大豐富了公司的人才儲備。2010年4月，握獲得人事部批準，成立博士后科研工作站，從事生物識別、光纖無線RoF等課題的研究，企業科研整體水平不斷提升。

　　對技術型員工，握奇也非常重視其職業發展，并在內部設計了3條職業發展路徑:第一為專才，即從助理工程師、工程師、高級工程師發展到高級系統分析員;第二條為管理人才，例如從工程師、組長、部門經理發展到總經理;第三為通才，例如從工程師向市場方向發展，從工程師向產品方向發展。

　　高科技人才的引進和培養，極大帶動了企業技術創新的能力，成為中國“智”造的核心驅動力。握奇從技術跟隨者一躍完成向領導者的轉變。

　　握奇公司創業之初，自身創新水平較低，很多產品必須購買國際和國內的技術標準，深刻地品味到“三流的企業做產品、二流的企業做品牌、一流的企業做標準”這句話語的含義。

　　截至2009年，握奇公司主持或參與了4項國際標準、4項國家標準、6項行業標準的制訂。特別是2010年9月27日-10月8日在日本高松召開的SC17第23次全體會議和WG8第48次會議，嚴光文博士在會上向WG8會議召集人Michael　及與會代表匯報了握奇的SIMpass-R　技術，即在一張SIM卡上集成了非接觸式、非接觸讀寫器功能，完全符合ISO/IEC14443標準。大家聽后都欣喜不已。

　　“太好了，這正是我們所需要的，握奇的工作堅定了我們制定該標準的信心。SIMpass-R　有望在未來一兩年內成為國際標準。”WG8會議召集人Michael說。

　　屆時，全球用戶將見證握奇的完美蛻變——在威尼斯水城、夏威夷海濱、在泰國居民的電表里、在尼日利亞的手機中，握奇公司具有完全自主知識產權的中國“智”造的產品都在夜以繼日地工作。握奇的銷售收入也從2007年5億元，2008年8.14億元，2009年10.14億元，達到2010年的15億元，每年為國家和北京上繳各種稅費2億元，創造500至1000個就業崗位。

　　創業人語

　　決策決定成功的時間

　　握奇總裁王幼君總是講:“眼光決定前進的距離，決策決定成功的時間。”握奇多次重大轉變的成功都是建立在管理團隊虛心聽取業內外專家意見的基礎上，建立在多次進行國內外調研的基礎上，建立在管理團隊成員激烈爭論的基礎上。

　　唯有科學決策，才能一變驚人。

　　握奇自2004年即開展雙界面SIM卡——SIMpass　的研究，2006年SIMpass相繼在工信部大院、中國移動總部、湖南移動試點。但截至2009年除在泰國發行10萬張外，國內的各個試點發行量都不超過1000張。SIM-pass每年研發經費已達到2000余萬元，卻連續5年未見收益。

　　這一切都使公司不少研究人員彷徨甚至絕望，但握奇的管理層始終堅信，當移動支付出現井噴時，只有SIMpass才是移動支付的最佳方案。

　　果然，2010年SIMpass在中國電信24個省突然發力、全面開花，中國聯通也決定采用SIMpass開展手機支付業務，2010年SIMpass的銷售量達到200萬片，銷售額超過1.5億元。預計2011年SIM-pass的銷售量會達到1000萬片，銷售額達5億元。

　　“‘問渠那得清如許，為有源頭活水來’，創新就是促進中國企業跨越式發展的‘活水’，只有‘活水’快速地流動起來，必將驅動中國企業快速成長實現超越，使中國‘智’造基業常青。”

　　專家點評

　　能耐寂寞　潛心鉆研

　　是創新企業的必備素質

　　“握奇數據公司具有較強的技術創新能力及社會影響力。”北京民營科技實業家協會會長王小蘭本人也是位高新技術企業負責人，在了解握奇的情況后表示。

　　王小蘭說，握奇在人才引進與培養方面有非常成熟的經驗，特別是對高新技術人才設置的三條發展通道，很有特點。在知識產權保護與“建設”方面，也很有特點。企業技術創新已從追隨者實現了向領導者的轉變，并創造了非常好的市場業績。

　　“握奇在研發中，耐得住寂寞，潛心鉆研，這是一個具有創新能力的企業必備素質。”

　　此外，王小蘭建議，在向中國“智”造轉變的同時，更多的科技企業可以考慮更好地利用外腦及采用“購并”等方式作企業發展途徑;注意企業核心競爭力的聚集。在軟硬件開發與設備制造等業務方面，發揮自己的專長，實現有質量的增長。