松下掘金供應商管理庫存 RFID技術成為工具

   其實在施瓦茲看來，過渡到一個更為集中的產品信息系統并不是什么特別難的事情。那么，究竟是什么讓他寢食難安呢？RFID！施瓦茲認為，RFID標簽產生的數據量必將引發一場規模不亞于互聯網誕生時的變革。“RFID即將掀起新一輪IT變革。”他說。“如何存儲RFID數據，如何利用、汲取其中的價值，是變革的關鍵。”

   許多跨國公司紛紛注意到，其分散在各地的若干數據庫所記錄的信息不僅龐雜、重復且不完整，由此導致市場響應速度下降，成本上升。尤其對于松下這個家電王國來說，這可不是小事一樁。因此，松下發起了全面統一產品信息之戰。其終極目標是要提升公司的市場靈敏度，以及實現產品全球同步上市。然而，種類繁多的產品和龐大的數據量讓統一信息口徑的目標看似遙不可及。

　　全面統一的產品信息之戰，正在橫掃疆域遼闊的家電王國——松下。作為消費類電子產品的巨頭，松下正不遺余力地想要捧得數據管理的金杯：全面統一產品信息口徑。松下以歐洲為起點，發起了這場雄心勃勃的戰役，進而提升產品進入市場的速度。“在傳統環境中，數千名工作人員通過傳真機、電子郵件、電話以及郵政系統不計其數地傳遞產品信息。” 松下北美分公司信息技術副總裁鮑勃·施瓦茲（Bob Schwartz）說，“這樣做不僅事倍功半，而且很難保證信息的準確性。”

　　捷足先登贏市場

　　松下近來可謂一帆風順、多喜臨門，已經榮登全球頂尖家電制造商寶座，又獲等離子電視市場份額桂冠——最搶手的新品之一。此外，今年六月新老總裁完成平穩交接——大坪文雄（Fumio Otsubo）接過松下帥印，原總裁中村邦夫(Kunio Nakamura)榮升公司董事會主席。一句“松下：理想生活”捕獲了消費者的心，無論消費者心理怎樣變幻莫測，這家揚名立萬的日本巨頭已經牢牢占據了一個有利地位。

　　當然，成功往往會帶來更大的挑戰，松下就是如此。總部位于日本的松下電器產業株式會社，實際上是一個擁有600多家子公司、遠銷十幾個國家的15000種產品以及33萬員工的龐大王國。單是推動這個龐然大物運轉的管理成本就占據了不小的利潤空間，公司越大，其中的成本也越多。大坪文雄接手松下時，公司利潤率為5%，如今董事會對他寄予更高的期望——實現2010年利潤率翻一番的目標，這可不是一件容易的事情。借助信息技術統一產品信息，成為大坪文雄贏得市場的重要手段。

　　施瓦茲注意到，在各地分公司的數據庫里記錄的信息龐雜、重復且不完整，由此導致公司市場響應速度下降，成本上升。隨著企業網的功能日益強大，創建、存儲、共享以及分析關于產品、客戶和供應商的數據已經不再是難以企及的事情，盡管幾十年前這些技術手段是做夢也想不到的。然而捕獲大量信息的同時，企業卻也失去了統一而準確的產品信息視圖，即所謂的“統一的信息口徑”。許多企業的IT部門都失去了純凈數據（clean data），并在承受由此產生的后果。

　　以松下歐洲分公司某一新品上市為例，15個銷售分公司、14個生產廠、5個研發中心以及7個管理基地，要想讓恰當的人從恰當的材料中以恰當的語言獲取恰當的信息——包括照片、產品規格、手冊、價格甚至是某銷售點的營銷信息——其復雜程度不亞于機場的空管工作。難上加難的是，獲取信息的需求是隨機的而非系統的。

　　況且，針對不同地區和國家對產品信息進行調整和處理所需要的時間，使得真正意義的全球同步成為一個不可能完成的任務。這樣一來，松下很容易在非優勢地區的競爭中敗下陣來。“產品上市時間滯后，尤其是等離子電視一類的戰略性產品，會讓競爭者有機可乘，或領先或同時與我們進入市場。” 施瓦茲說，“如果我們可以在一個地方領先，那么在另一個地方也該同樣捷足先登占領市場。”

　　要知道，一旦消費者開始持幣觀望只等松下產品包括等離子電視、DVD播放機和手機降價時，大坪文雄將很難通過抬高價格尋找更大的利潤空間。例如，等離子電視年平均降價幅度為20%。因此，要想提高利潤，松下的高管們就必須把目光放在利潤等式的其他參數上——降低成本，增加銷售。為此，他們要求助于公司的IT部門。

　　一統歐洲

　　目前，在松下歐洲分公司，統一信息口徑之戰已經取得了喜人的成果，施瓦茲以及北美分公司正緊跟歐洲步伐。如果順利的話，日本母公司也將在近幾年加入這一行列，進而實現真正意義的全球數據同步。然而，現在還處在起步階段，伴隨著越來越多的數據，統一信息口徑似乎遙不可及。

　　松下歐洲分公司的努力已初見實效。他們的目標是要用“推模型”替換“拉模型”，前者是指信息集中化管理并且信息可以同時、自動地傳遞給索取信息的每一個人，后者是指銷售和營銷人員必須從多個信息源中索取從產品規格到圖片的結構化和非結構化數據。一旦完成轉換，無論何時何地，所需數據——從產品上市到產品停產——既可以大量傳遞給零售商、電子商務系統（如直接面向消費者的互聯網銷售），也可以分散地傳遞給公司員工。“由此產生的商業價值在于松下將能夠統一管理上市新品。”IBM產品信息管理解決方案副總裁帕拉克·斯維尼（Paraic Sweeney）說，“這樣能夠確保產品信息一致，消費者不會再為五花八門的信息感到困惑。”

　　松下歐洲分公司決定引進IBM的主數據管理軟件——WebSphere類產品中的一種。“我們不僅希望整合信息，而且還要將其系統化，以便更有效地管理我們的業務流程。”電子商務及客戶關系管理解決方案高級經理保羅·博爾頓（Paul Bolton）說，“換句話說，我們需要游刃有余地駕馭企業內部信息。”

　　經過僅18個月的努力——最初的四五個月一直在進行內部討論和規劃，松下歐洲分公司已經看到了意義非凡的成績。市場靈敏度大大提高，創建和維護產品信息的時間縮短了一半。公司估計其業務流程的效率也提高了五倍有余，同時有望一年節省100萬歐元。他們還預測歐洲分公司能實現3.5%的銷售增長。

　　對于這個項目的整體效果，Forrester公司分析師保羅·杰克遜（Paul Jackson）表示認可，只是對上述最后一點將信將疑。“我欣賞他們駕馭IT和信息存儲的能力，也欣賞他們實現了歐洲地區的信息統一。” 杰克遜說，“我也相信這種做法會降低人力和營銷情報成本，但是我并不認為這種企業內部的改善會促成銷售持續增長，或市場份額的增加。”盡管有戴爾公司將IT供應鏈系統的作用發揮到極至從而推動公司銷售的先例，但杰克遜仍然認為，要想持續提高市場份額，價格、創新以及合作關系的綜合作用遠比降低成本的舉措更為重要。

　　無論如何，總之供應商們正紛紛把目光鎖定松下這樣的跨國企業，力推自己的IT產品。SAP、Oracle以及IBM也在提供產品信息管理解決方案的眾多廠商之列。根據Gartner公司估計，到2009年產品信息管理市場將會達到每年5億美元的規模。

　　美國取經歐洲

　　施瓦茲不僅希望美國分公司效仿歐洲的成功之道，進而提升松下產品在美國市場的靈敏度，而且還想在中東、俄羅斯和日本下同一步棋。“以前，只要你第一個進入市場，你的領先優勢至少可以維持6至12個月，現在可不行了。” 施瓦茲說，“僅在美國的等離子電視市場，我們就有48個競爭者。在歐洲，我們試圖將新品上市周期從五六個月縮短為一兩個月。這對公司的成長戰略至關重要。”

　　盡管效仿歐洲帶給美國分公司的好處顯而易見，但一并產生的挑戰也同樣明顯。對于起步者而言，重組內部業務流程以及整合產品信息將是一項巨大的任務。作為松下美國分公司消費電子產品業務品牌戰略副總裁，吉恩·凱爾塞（Gene Kelsey）對歐洲的舉動頗感興趣，但他坦言并不打算百分之百地效仿歐洲。他說，“問題在于，要轉變為單一的、更易訪問的信息源，這項工作本身的難度并不亞于原來從多個信息源獲取信息的過程。”

　　例如，當沃爾瑪要求松下提供一個產品信息整合視圖時，松下的做法非常系統。首先，公司確認了沃爾瑪需要的信息——按照工業標準確定的一組數據。然后，從傳統系統中確定這些分散信息的數據源。最后，在IBM的協助下搭建一個界面收集那些數據，進而建立一個產品信息管理庫。

　　當然，面對新的商業模式，傳統系統已經無法提供某些信息如營銷信息。為此，松下建立了一些新的界面，加入了適當的評估和批準周期。當產品信息管理存儲庫得到所需的一致而準確的信息時，另一個應用整合層就會發揮橋梁作用將該信息送至下游。完成這個產品信息管理項目共用了14周的時間。

　　掘金供應商管理庫存

　　松下希望通過減少中間商以取悅零售商。

　　統一信息口徑不僅可以協助產品上市，也可以改善產品發出后反饋回各分公司的信息流。這樣做是為了更好地了解商品流經的銷售渠道，使得管理層能夠相應地調整預測和生產規劃。

　　同所有消費類電子產品制造商一樣，松下也在爭搶受困于價格戰的經銷商和零售商們。“一方面他們在這類產品上賺不到什么錢，另一方面，網上商店又大大侵蝕了他們的利潤，這讓他們不無憤怒。” Forreste公司的分析師杰克遜說。

　　為了解決這些問題，松下決定與北美家電市場連鎖Best Buy等零售商合作，試水供應商管理庫存（VMI）模式。通過VMI管理，松下掌握了供應鏈中的所有庫存，減少了產品到達零售商之前的中間環節，也降低了Best Buy自己管理庫存的成本。作為回報，松下不僅能分享Best Buy由此增加的利潤，更重要的是，公司能實時地、一覽無余地看到一個端到端的供應鏈。

　　“有了VMI，我們可以將高價產品的庫存周期縮短30至40天。” 施瓦茲說，“因為我們能更好地預測sell-out銷量（被最終消費者消費掉的數量），而不是sell-in銷量(賣到中間商倉庫里的囤貨)。”換句話說，松下不再使用過去那種錯綜復雜的猜測方法進行銷售預測，而是根據直接反饋給公司的實際銷售信息對供應鏈進行補給，這就意味著松下可以隨機靈活地供貨了。

　　當然，對于一些熱銷產品尤其是等離子電視，目前的問題并不在于了解哪些產品賣出去了沒有，而是公司的生產速度能否跟得上市場需求。“可能有人會猜測說‘我認為我們能賣出XX臺，所以我們應該生產XX臺。’” Current Analysis公司數字電視行業分析師史蒂夫·科夫斯基（Steve Kovsky）說，“這種人越少，對公司越有利。眼下更大的問題是松下的生產能力跟不上。”據科夫斯基介紹，由于松下生產能力飽和，2005年其等離子電視市場份額從第三季度的29.1%降低到第四季度的26%，白白讓競爭對手LG、三星以及菲利浦等搶去了市場份額。

　　RFID赫然聳現

　　其實在施瓦茲看來，過渡到一個更為集中的產品信息系統并不是什么特別難的事情。那么，究竟是什么讓他寢食難安呢？RFID！施瓦茲認為，RFID標簽產生的數據量必將引發一場規模不亞于互聯網誕生時的變革。“RFID即將掀起新一輪IT變革。”他說。“如何存儲RFID數據，如何利用、汲取其中的價值，是變革的關鍵。”

　　眼下，和其他許多公司一樣，松下在沃爾瑪的要求下開始采用RFID。他說：“出貨前粘貼（Slap and Ship）意味著，每貼一個標簽，就要增加一筆費用。”松下已經開始考慮RFID在產品質保期內、質保期外、服務和維修以及未來供應鏈的優化等方面的潛力。不過，這些還需要漫長的等待。“我想，沒有人真正了解RFID將會產生多大的數據量。” 施瓦茲說，“也沒有人真正了解我們該如何搜集、過濾、整合與傳遞這些數據。”

　　曾在1937至1951年擔任耶魯大學校長的查爾斯·西摩（Charles Seymour）有句至理名言。他說：“我們尋找真理，并將忍受一切后果。”按理，1963年去世的西摩在說這句話的時候，不可能跨越時空代表今天的CIO。可無心插柳的他卻偏偏道出了CIO的心聲。沒有人比施瓦茲對此更深有體會。

　　伴隨著通訊和存儲技術的進步，松下儼然成了一個數據的海洋，而正確的產品和用戶信息就在其中。重任落在CIO身上，他們需要尋找正確的信息并承受一切后果。

　　在施瓦茲和博爾頓看來，他們的工作就是要確定并解決公司業務層面的困難。及時搜索并利用相關信息的能力對他們尤為重要。施瓦茲說：“衡量我們工作的標準不是我們所用的技術，而是我們由此創造的商業價值。”

    文化沖擊

　　施瓦茲能夠正視眼下的情況，統一信息口徑意味著這個有著88年歷史的龐大帝國必須接受一場文化變革。因此，施瓦茲面對的頭號敵人就是人們的習慣。“我們許多工廠都有針對新產品的數據庫，”他說，“但是他們都使用各自的信息基礎架構。因此，要讓他們棄舊從新，統一采用一種更加全球化的模式，這無疑是一個巨大的挑戰。”

　　博爾頓坦言歐洲分公司也存在著同樣的問題。“我們不得不做動員，宣傳統一信息口徑的概念。”他說，“我們花了不少時間，才讓大家相信全球統一的模式并不會降低他們的靈活性。”對于有著部門自治傳統的美國分公司，事情無疑變得難上加難。但施瓦茲認為面對現今殘酷的競爭環境，傳統終將做出讓步。價格和利潤不斷下降迫使人們不得不重新思考松下帝國的真正核心以及有利于創造公司整體優勢的更好方法。“分享信息和同步上市產生的價值正在刺激人們從戰略角度思考它對公司的意義。” 施瓦茲說，“然而，面對一個完全相反的文化氛圍，要想達成這一共識困難重重。”

　　博爾頓也接受了同樣挑戰。在歐洲，他們在說服生產合作伙伴（70～80%都在日本和中國）接受新系統時遇到了困難。“他們對于項目能否成功持懷疑態度。”博爾頓說，“他們擁有我們所需的所有原始信息。他們中的很多人都非常習慣原有的工作流程。”于是，博爾頓決定將產品信息項目一分為二，首先從公司內部開始，然后把成果拿給生產合作伙伴，以此吸引他們的加入，以免浪費時間和金錢。“這樣做預計有風險。”他說，“可一旦我們開了個好頭，證明這種做法可行，那么說服別人就容易了。”

　　博爾頓和施瓦茲都是該項目的鐵桿擁護者，如果他們想讓全球都采納他們的解決方案，那么首先必須說服總部。“日本參與了嗎？”施瓦茲自問自答說，“還沒有。但美國和歐洲是日本之外的主要銷售地區。如果我們得到了大多數人的支持和采納，那么我們就能說服日本總部的加入。眼下，他們仍然在評估是否會采用這一解決方案。我們希望他們會。”

　　“按照傳統的思維方式，信息意味著有權力，所以大家都想把信息牢牢攥在手里。”施瓦茲說，“因此，如何消除這些障礙是個問題，或許我們需要嚴厲的愛。”